構造調整 後에는 단체전

<성과주의,개인을 탈피>
黑川博昭 사장으로부터의 메일에 익숙한 富土通(후지쯔/통신,정보처리시스템 회사)사원도 11월초에 도착한 메일 내용에는 놀랐다. <높은 목표에의 도전을 피하는 경향이 있었다>. <목표를 달성 했는데도 평가가 내려간 사원도 나왔다>.
1993년, 일본기업으로서 가장 먼저 도입한 성과주의 제도의 弊害를 솔직하게 기술한 것이다. 이 제도는 사원이 스스로 설정한 목표를 달성했는가 어떤가? 로 상여액을 결정한다. 개인의 하고자 하는 의지를 끌어내려고 했지만, 자신이 확실하게 할 수 있는 목표 밖에 선택하지 않는 등의 역효과가 나타났다. 평가의 축(확실한 기준)도 정하지 않아 결과적으로 <조직으로서의 목표가 애매하게 되었다>(黑川 사장).
10월에는 인사제도를 수정하고 조직 중시에 방향을 맞추었다. 평가의 단위를 개인으로부터 팀(부)로 변경한 것이 특징. 성과 보수는 부서에 전달하고 배분은 현장의 부장에게 위임한다. 성과주의를 그림의 떡으로 끝내지 않고 올바르게 기능 시키기 위해서 였다.
전에 근무한 사원으로 <안으로부터 본 富土通-“성과주의”의 붕괴>의 저자인 城繁幸씨는 <성과주의의 실패가 기술력과 애사심의 저하를 불렀다>라고 말한다. 이 책은 판매 24만부를 돌파.<個>일까 <組織>일까?가 샐리러맨 공통의 관심사인 것을 뒷받침했다.
富土通를 보면 일본을 알 수 있다. 그런 벤치마크의 역할을 同社는 연출해 왔다. 영국 컴퓨터회사를 매수해 왕자 IBM를 위협한 것은 재팬 이즈 넘버원(Japan is number 1)의 버블기. 3,800억엔이나 손실을 계상한 2002년 3월期는 상장기업 전체도 처음으로 최종적자에 빠졌다.
인원 삭감를 지레대로 궁지를 탈피,前期의 연결영업이익은 1,500억엔. 멋지게 V자형 회복이었지만,앞은 험난하고 멀다. 黑川사장이 표명한 목표이익은 3,000억엔. 지금은 아직 그 半이다.
5부 능선에서 본 세계는 풍운이 위급을 알린다. IBM이 컴퓨터 사업을 중국의 聯想그룹에 매각,새로운 大競爭의 전운이 감돌기 시작했다. 생존의 열쇠가 新成果主義 이다. 그리고 닛폰(일본)주식회사의 행방을 예감한다.
經濟白書가 <이제는 戰後가 아니다>라고 선언했던 것은 반세기 前. 90년대의 <잃어버린 10년>를 벗어난 일본 기업도 <버블戰後가 아니다>라고 자신만만 한 시기에 왔다. 문제는 그 다음이다.

입바른 소리를 하는 발언으로 잘 알려진 伊藤忠(이토추)商事의 丹羽宇一郞 회장. 6년간의 사장 재임 중에 1조엔의 손실처리를 단행하고 小林榮三 사장에 바톤을 건넜다. <자신은 청소부. 다음은 돈 버는 일뿐>.
지키는 것으로부터 공격으로. 종합상사는 모두 자산을 늘리는데 열중한다. 丹羽회장式의 진명목인 톱다운의 위기 대응도 그 자체로는 수익 확대기에 어울리지 않는다.
小林씨가 염두에 둔 것은 조직력의 저하. <사내의 의사소통을 긴밀히 하고 단체전으로 글로벌 경쟁에 임한다>. 휴일을 반려하고 사원과의 대화에 분주하다.
10년 전에 <撤退(사업 철수 또는 포기)는 시간의 문제>로 위기에 처해 있었던 다이킨 공업의 가정용 에어컨 사업.


작년도는 시장점유율 17%로 마쯔시타(松下)전기산업을 제치고 업계 수위에 올랐다. 멋진 역전극의 공헌자는 井上禮支 회장. 채산이 맞지 않는 의료기기 등으로 撤退하고 에어컨에 경영자원을 집중 했다. 일을 처리하는 능력이 뛰어나 주식시장에서는 <井上 매직(Magic)>이라고 평가 했다. 今期까지 5년 연속의 최고 이익이지만,업적 확대에 반비례해서 톱다운(Top down)의 색체는 엷어 지기 시작했다.
9월에 생산을 시작한 체코 공장. 한 사람의 제안이 경영을 움직이게 했다. 기온이 낮은 유럽에서 에어컨은 가정에 보급하지 않는다 라고 하는 것이 업계의 정설. 그러나 猛더위를 경험한 현지 주재원이 <앞으로는 가정용 에어컨이 폭발적으로 신장 한다>라고 眞言. 긴급회의를 거쳐, 시작할 때에 생산품목을 업무용으로부터 가정용 에어컨으로 바꿨다.
<결정한 것은 경영자이지만, 사원의 참여의식 이야말로 변화에 대응할 수 있다>라고 井上 회장은 말한다. 한발 앞서 <버블 후의 장래>에 대비한 다이킨공업. 목표한 것은 <톱과 사원이 쌍방향에서 최적의 해법을 찾는 유연한 조직 구조> 이다.
<個>의 힘을 기대하는 것은 안 된다. 다양한 개성을 활용해 그 集積으로서 팀力을 높이는 기업이 飛上 할 수 있다. 그렇듯, 일본 남자 체조가 아테네 올림픽에서 부활의 <단체전 금>을 수상한 것 처럼.