戰略的 　課題 　 中國市場에서 승리하기 위한 條件

２．주도적이고　신속한　유통체널의　구축
신제품의 도입을 통해서 경쟁우위를 구축하는 것도 중요하지만,자사의 유통채널을 확보해 신제품이 소비자에게 돌아가도록 하는 체제를 만들어 내는 것도 또한 자사의 우위성과 先行者 이익을 지키기 위해 상당히 중요한 것이다.
그 이유로서는 우선, 일본 기업에는 중국시장에서의 거래실적이 없기 때문에 거래해 주는 것조차 어려운 경우도 있고,기존의 유통채널이 역으로 벽이 되어버리는 경우가 있기 때문이다. 다음으로, 독자의 신제품을 발매했다 하더라도 유통채널을 갖고 있는 기존의 대기업의 모방과 동질화 전략에 의해 차별화 하기 어려워 모처럼 창조한 새로운 시장을 빼앗기게 되는 것을 열거 할 수 있다．3번째로, 특히 신규 진출자인 일본기업에 있어 중국시장에 관한 정보가 부족해 넓은 정보전달 효율의 좋은 유통채널을 보유하는 것은 고객의 정보를 축적해 지속적으로 시장수요에 부합하는 상품을 기획.개발해 가기 위한 중요한 루트를 확보하는 것이도 하다. 따라서 유통에 잘 밀치고 들어가지 않으면 단기간에 우위성을 상실할 위험이 상당히 높은 것이다. 거기에서 이들 3사는 주도적으로 중국시장 진출해서부터 신속한 유통채널의 정비에 온 힘을 기울였다.
가장 대표적인 것이 산토리 이다. 상해에의 진출초기에 있어,맥주의 유통망이 리스크 회피적이고,역으로 산토리에게 있어 큰 벽이었다. 가정용 맥주의 소매점의 대부분은 동네밀착형 소규모의 상점이고,진열장소가 좁고 도매점과의 거래는 현금결제로 판매 리스크을 자신이 지기 때문에 소매점은 확실하게 팔리는 2-3의 브랜드 맥주만 진열하지 않을 수 없다. 한편,대형 도매상의 대부분은 주문에 응해 제품을 판매하는 종래의 체질이 배어있어 판매촉진을 위한 영업활동에 맞는 영업요원을 별로 갖추고 있지 않아 판매력이 낮다. 개인경영의 중소 도매상도 다수의 영업요원을 갖고 있는 만큼의 영업력이 없다. 이 때문에 도매상도 실적이 있는 기업과의 거래를 우선시 해 산토리와 같은 실적이 없는 신규진출자와 거래 하려고 하지 않았다.
이러한 상해의 유통채널시스템은 비효율적이고 혼란해 있었다. 우선,대형 도매업자는 그 밑의 중소매업자.소매업자에 대한 영업력이 약하기 때문에 조금이라도 마진을 얻을 수 있거나 또는 재고의 처리를 위해 다른 동등의 도매업자에의 전매를 활발히 해 왔다. 이 때문에 유통채널이 복잡하게 돼 있고,유통마진도 작았다. 다음으로,같은 제품이라도 제각각 다른 전매 경로을 거치기 때문에 그것에 의해 소매가격이 다르거나,동 지역내에서의 소매업자간의 쓸데없는 경쟁에 의해 가격이 내려지게 하거나 해서 가격의 혼란과 유통마진의 저하로 이어지고 있었다. 3번째로,이러한 혼란한 긴 유통경로에는 중간재고가 많고 어느 방향에 어느 정도 수량의 제품이 유통되고 있는가? 또는 어떤 것이 팔리고 있는가 라고 하는 정보를 메이커로서는 확실하게 파악하기 어렵다. 그리고 메이커가 대형 도매상 이외에 2차 도매상 등과 연휴를 취급하려고 하면,대형 도매상의 상당히 큰 반발을 불러오게 되어 있다. 따라서 메이커는 대형 도매상에 대한 캠페인과 CM 등을 통한 소배자에 대한 캠페인을 하는 경우가 많고,중간 유통경로에 대한 콘트롤이 약하다.
자사에게 있어서 유통의 벽에 비율적인 것이 많이 있기 때문에 자사가 상해의 비즈니스 시스템에 파고 들기 위해서는 보다 효율적인 새로운 시스템을 만들어 내면 좋다. 산토리가 진출 후 취한 유통개혁이라는 것은 대형 도매상을 피해 자사 주도로 2차 도매상을 선정해서 계열 유통 네트워크를 구축하는 것 이었다.