戰略的 　課題 　　　 中國市場에서 승리하기 위한 條件

상해시장 진입의 약반년후인 1997년 1월부터,다소 저항을 받았지만 산토리는 대형 도매상인 합작상대와의 판매 거래를 그만두고 대형 도매상과의 이별을 선택했다. 그리고 1,000개 라고 일컫어지는 중소 도매상 중에서 110사를 엄선해서 계열 도매상으로 제휴하는 것으로 했다. 맥주 메이커가 직접 중소 도매상을 방문해 제휴를 신청하는 것은 그때까지 상해에서는 전혀 없었던 케이스였다. 그리고 산토리는 상해를 110 지역으로 갈라,계약 도매상마다 전매 지역을 할당했다. 계약 도매상은 각 지역에서 소매점 이외에의 판매와 계열점의 전매지역을 넘는 업무를 금지하기로 했다. 또한 계약 도매상에 대해서 정보제공,판매지원,세미나 개최 등을 행하거나,거래 증가가 큰 도매상에 대해서 더욱 다양한 표창제도 등의 인센티브를 부여하거나 했다.
중소 도매업자와의 제휴와 동시에 산토리는 맥주 메이커로서 처음으로 소매업자의 개척에 착수했다. 자사의 영업사원의 활동 이외에 계열 도매상에 전임 세일즈를 붙여 주고,도매업자와 공동으로 소매상의 개척에 주력했다. 도매상의 전임 세일즈의 채용 선발에는 산토리도 참가해,세일즈의 기본급은 도매상이 주었지만,실적에 따라 보너스를 산토리측이 지급하는 등의 지원을 행했다.
도매상에 소매점 전개 요원을 붙이는 것으로 산토리의 맥주 판촉이 된 것만이 아니고,1가게의 소매점 개척에 따라 도매업자에게 있어서도 다른 제품을 취급하는 찬스가 주어졌다. 이러한 각 WIN-WIN의 방법은 계약 도매업자에 커다란 인센티브를 주었다. 이렇게 하여 각 도매업자가 약 400-500의 소매점을 담당해,배송반경 3-5KM가 되어 상해시의 약 6만개의 소매점을 거의 망라할 수 있게 까지 되었다.
더욱이,산토리가 주도적으로 만들어 낸 새로운 유통망은 그것이 종래의 시스템 보다 상당히 높은 효율화를 달성해,그 시스템의 관계자들도에게도 보다 큰 메리트를 야기 시켰다. 우선,유통경로가 메이커->계열 도매상->소매상->소비자와 같이 간단화 되어,종래 보다 얇은 구조가 되었다. 이러한 얇은 구조는 유통 마진의 증대로 이어졌다. 그리고 지역 전매제이기 때문에 쓸데없는 가격전쟁과 전매가 회피되어,마진의 증대 외에 제품의 가격유지도 실현 했다. 더욱이 도매업자에 대한 소매업자의 개척지원은 도매업자의 업무확대자체에 대해 큰 역할을 수행했다. 이러한 메리트는 계약 도매업자의 수익 향상에 직접 반영되어 계약 도매업자의 산토리에 대한 지지가 높았다.
한편으로 도매업자에게 있어 메리트가 있는 동시에 산토리에 있어의 메리트도 상당히 크다. 우선은 쉐어의 급상승 이다. 자사 유통 시스템의 구축에 의해 산토리 제품은 2,3종류의 맥주밖에 진열되어 있지 않은 소매점에 파고 들어 갔다. 실은 소비자에 있어 소매점에서의 선택 범위가 상당히 제한되어 있기 때문에 소비자보다 소매상 등의 유통업자의 교섭력이 강하다. 산토리는 이러한 유통을 콘트롤 할 수 있게 됨에 따라 쉐어의 급속한 향상을 꾀했다.
다음으로,쉐어의 방어효과이다. 산토리의 성공을 보고,지금까지는 수위였던 <리포>도 라이트 맥주를 상품화 해 뒤따르기 시작 했다. 그러나 이전에 산토리가 신속히 유통망을 완성했기 때문에 그 추적전략에 의해 다시 시장 쉐어를 재탈환할 수 없게 되었다.
또 하나 특필해야 하는 것은 덴마크의 칼스버그가 산토리에 뒤이어 상해의 대중시장에 진출했지만,그 때도 산토리고 쥐고 있던 대중시장의 유통에 파고 들지 못하고 2년후에 상해로부터 철수 했다는 것이다.
또한,이 유통개혁에 의해 산토리에게 있어서 제3의 메리트는 얇은 계열업자을 조직화 한 것으로,기업과 도.소매업자간의 정보의 흐름이 상당히 개선 되어,제품.서비스의 향상에도 공헌 할 수 있었다는 것이다.