戰略的 　課題 　 中國市場에서 승리하기 위한 條件

이와 같이 유통까지 콘트롤 하는 것이야 말로 산토리의 상해시장에서의 초기의 리드를 사수하고,산토리가 상해에서의 성공을 본질적으로 지탱한 큰 요인이다.
資生堂와 다이킨도 자사 주도적인 판매 루트 확대에 주력했다.
資生堂의 진출 초기,중국의 백화점 점원은 선진국의 화장품의 對面 판매 노하우을 전혀 갖고 있지 않았다. 그때까지 중국의 백화점에서의 판매는 백화점측의 사원에 맡겨버리고,접객 매너,미용지식이 결여돼 고품질의 판매 서비스 달성은 어려웠다. 그것에 대해 資生堂은 資生堂의 사원을 BC(뷰티 컨설턴트)로서 백화점의 점두에 내 보내,접객과 판매기능을 확실히 몸에 익힌 사원에 의한 판매를 가능케 했다, 그 결과,소비자 한사람 한사람에 스킨케어의 제안을 행해 소비자로부터 상당히 높은 신뢰를 얻을 수 있게 되었다.
이렇게 만들어 낸 資生堂의 높은 브랜드 이미지가 높은 인스토아 매출로 이어져,더욱 그것은 資生堂의 백화점에 대한 교섭력의 기초가 되고,채권회수 리스크도 저감 시켰다. 또한 BC의 양성으로 선행한 資生堂은 중국 전국에 있어서 80도시에서 350이상의 점포를 전개하게 까지 되어 외자계 기업중에서도 중국의 고급 화장품시장을 계속 리드하고 있다.
다이킨도 1996년의 진출이래,8년간에 중국 전국에서 약600개의 에어컨 판매 대리점을 개척했다. 대리점으로부터 년30회 이상 400명에 이르는 점원의 상해 다이킨에서의 대리점 업무연수와 현장에서의 시공 기술지도 등을 적극적으로 행했다. 그것을 통해 세미나와 치밀한 핀포인트 영업으로 획득한 고객에 대해,각각의 현지에서의 대응할 수 있도록 하는 체제를 만들었다.
산토리와 資生堂의 사례에서 특히 명확히 한 것처럼,중국에서는 업계에 의한 유통이 비효율적이거나,유통업자의 노하우가 부족해 있거나 해서 개선 가능한 문제점을 많이 안고 있다. 하지만 이러한 것들은 일본기업 뿐만 아니라 모든 기업이 직면하고 있는 문제점이다. 거기에,이러한 상황을 역이용함으로써 유통면에서의 문제를 스스로 해결해,적극적으로 자사의 유통채널을 구축해 가는 것은 제품 레벨의 차별화와 그 상승 효과를 도모할 수 있어 자사의 우위성을 더욱이 높일수 있는 것이다.

3．큰 시장을 겨냥한 제품시장 공략
쾌주 3사에 공통하는 제3의 전략은,시장 중에서 큰 세그멘트를 정확히 겨냥하고 있다는 것이다.
큰 시장 세그먼트를 획득하는 것의 의의는 크다. 바야흐로 일본기업을 포함한 외자계 기업은 중국의 크고 성장성이 높은 시장에 매료되어 진출했다. 시장 규모의 커다람,또한 성장성의 높은 세그먼트에서 큰 쉐어를 획득하는 것으로 중국 사업,더 나아가서는 전사 레벨에서의 커다란 성장을 도모하는 것이 중국시장에 진출하는 기업의 본래의 목적이다. 그리고,일정의 규모를 확보하는 것은,중국사업에서의 가동률,수익성의 향상에 있어서도 불가피하다. 좀처럼 확대하고 있지 않는 시장,또한 수렁의 경쟁에서 둘러 쌓인채,그것에 대응할 수 있는 만큼의 생산규모.시장쉐어를 단기간에 확립할 수 없으면,반대로 본국에서의 경영에 있어서도 커다란 부담이 된다. 더욱이,중국에서는 앞에서 언급했듯이 맥주,화장품,에어컨 등 가전업계에 있어서 다국적의 기업이 서로 경쟁하고 있고,이제부터도 대기업에 의한 업계 재편이 계속되고 있다. 그러한 흐름 중에서 도태되지 않기 위해서도 대기업에 대처할 수 있는 만큼의 개발,마케팅 등 여러면에서 체력이 필요하다. 거기에 덧붙여 그것에 대응할 만큼의 생산규모를 확보하고,높은 자금력을 축적하는 의미는 크다.