戰略的 課題 　 中國市場에서 승리하기 위한 條件

따라서,그것으로 제품이 신속히 파파마마 스토아에 진열 시킨다. 또한 로컬 기업은 이전에 중.고급 레스토랑 등의 프레미엄 시장에 진출하고 있다. 이것에 의해,저.중가격대에서 확대 할 수 없었던 외자계 기업은 더욱 프레미엄에서 추격 당하고 있다.
네번째로, 프레미엄 시장의 붕괴이다. 중국기업.외자계기업이 모두 프레미엄 존에 진출한 결과,제품의 차별화를 경쟁해야 하는 프레미엄 시장에서 너무 많은 유력기업이 제각각의 판촉활동을 대대적으로 행해,오히려 차별화가 효력을 발휘 하지 못하게 되었다. 레스토랑,호텔 등의 소매업자의 교섭력도 상당히 높아 맥주기업과의 이익 쟁탈이 격렬하다. 이 때문에,니치(틈새)시장에서의 작은 파이를 둘러싼 다수가 경쟁한다 라고 하는 역설적인 상황이 일어난 것이다.
이러한 이유가 겹쳐,프레미엄 맥주시장에의 자원 투입이 예상한 결과로 연결되지 않았다. 더욱이,전략의 중핵이 프레미엄 시장 편중이기 때문에 철저히 자원 투입 해야 하는 볼륨 시장에의 대처가 부족하게 되어 버렸다. 이것이야 말로 아시히와 기린 양사의 중국 사업이 제자리 걸음마(답보)를 하고 있는 근본적인 원인 이라고 생각 된다.

2．경쟁상대의 행동에 적절한 조치를 취하지 못한 점
일본 기업이 중국에서 고전하고 있는 제2의 큰 이유는,중국 로컬 기업을 비롯한 경쟁상대가 적극적으로 확대 전략을 취하고 있는 것에 대해 적절한 대항책,경쟁전략을 취하지 않고 있는 것이다. 그 때문에 시장 쉐어 경쟁에서 완전히 리드 되어져 버려,그것이 일본기업의 중국시장에 있어 업적 부진으로 이어지고 있다.
적절한 대응책이 취해지지 않고 있는 제1의 현상은 중국기업에 의한 저가격.쉐어 중시 전략에 일본기업이 좇아 갈 수 없다는 것이다.
TV산업이 그 좋은 예이다. 중국 TV시장에 있어서,1995년 중반경 까지 일본기업 그룹이 큰 시장 쉐어를 갖고 상당한 우위성을 구축하고 있었다. 그러나,1996년경부터 중국기업은 규모의 추구를 배경으로 격심한 가격인하 경쟁을 시작했다. 長虹과 TCL 등의 주요한 TV메이커가 상당한 가격인하와 M&A를 통해,자사에 의한 업계의 도태와 재편을 행하고자 했다. 그것에 대해 코스토 구조가 높은 일본 메이커는 저가격대를 방치하고 고가격.고품질의 하이엔드(High-end) 세그멘트로 점점 옮겨 간다 라고 하는 행동을 취했다. 그러나,저가격으로 어느 정도 품질을 달성 할 수 있는 중국기업 제품에 대해 고가격 고품질의 일본 기업 제품의 시장이 그 정도로 큰 규모는 아니었다. 그것에 덧붙여,중국 기업이 기술의 숙달과 설비의 도입을 통해 하이엔드(고가격 고품질)에의 파고드는 스피드를 점점 가속화 해 일본 기업에 대한 추격을 빠짝 죄고 있다. 이렇게 해 중국의 TV시장에서 일본 기업의 쉐어는 크게 떨어져,장기적인 부진이 계속되고 있다.
또한,맥주시장에 있어서도 마찬가지로 중국의 유력 기업은 1994년부터 활발한 M&A를 통해서 약소 기업을 매수하든가,시장으로부터 쫓아 내든가의 전략을 대대적으로 행하기 시작한것에 대해서 아사히와 기린 등의 외자계 기업은 작은 프레미엄 시장에서의 전국 전개를 우선시 하고 있는게 아닌가? 라고 보여진다.
제2의 현상은, 일본기업이 중국시장에서 상당히 리스크 회피적이고 대담한 활동을 취하지 않는 것도,일본 기업이 중국에서 경쟁상의 적절한 전략을 취하기 어렵게 하고 있는 또 하나의 현상이다.
투자규모에서는,TV에 있어서 일본 기업은 중국 기업과 비교해 상당히 작다. 휴대전화에서는 일본 기업은 모토로라 등의 구미기업보다 작다.