<도전을 중시,사업개혁 촉진>

내년 4월 1일부로 정밀 부품 메이커인 스루가세이기(駿河精機/금형 등 정밀가공)와의 경영 통합을 결정,생산설비를 <소유하지 않는 경영>과 결별한 미스미(FA,금형,계측 등). 金型用 등 각종 부품의 통신 판매 사업을 향후 해외에서 신장시키는 데에는 신상품을 신속히 개발하는 힘과 코스트를 줄이는 생산 기술력을 빠뜨릴 수 없다고 판단 했다. 인사부문도 <제2의 성장을 위한 제도 만들기가 사명>(尹藤善 홍보취재역 인재개발실장)이라고 自覺 한다.
인재 개발실이 1년 전부터 월 1회 열리고 있는 <간부 경영 포럼>. 제품 분야별의 사업팀 책임자 40명에 청강 희망자를 더해,전사원의 20%에 해당하는 약 70명이 참가한다. 部門長들에 의해 프로젝트의 성공.실패의 사례에 대한 해설과 참가자의 토의는 미스미가 목표로 하고 있는 해외사업 확대를 염두에 두고 있다.
국내에서 일정의 기반이 있는 미스미도 해외에서 고객을 개척하는 것에는 현지의 경쟁 환경에 대응하는 작전을 세울 필요가 있다. 포럼은 사례연구를 통해서 참가자에 전략 입안 능력 등 <경영자로서의 자질을 연마 시키기 위한 무대이다>(尹藤 이사). 경영통합 후에는 駿河精機도 끌어들여 확대할 예정 이다.
미스미는 사원의 자주성을 중시하는 것이 특징. 新사업을 창안할 때의 팀 리더 후보제,멤버의 사내 공모 등을 일찍이 도입했다. 하지만,새로운 성장 단계에 들어서 인사부문에는 연수 등을 통한 사원 전체의 능력 향상이 요구 되어지기 시작 했다.
톱의 경영전략과 表裏一體로 인사부문은 기업 개혁의 牽引役이 된다. 히타찌(日立)캐피탈의 인사부문은 금년도 <新事業 創造,成長分野 擴大>라고 하는 톱의 방침에 따라 평가제도를 재검토 했다.
사원의 평가에서는 조직의 예산달성을 위하여 부여된 역할의 遂行度에 더해 새로운 판로 개척 등 <挑戰>의 요소도 중시하는 것으로 했다. <도전적 활동의 평가의 비중은 종래 5-10% 였지만,40% 가깝게 끌어 올렸다>라고 인재개발부문의 栒岡敏彦 부장은 말한다.
<바로 판매,이익으로 연결 되지 않아도 새로운 시도는 적극적으로 평가한다>(上田 인재개발 部門長)라고 하는 것으로 사업구조 개혁을 촉진하는 목표가 있다. 승격과 매월의 급여 改定에는 전년도의 성과가 아니고,결과를 내기 위해 어떻게 행동 했는가? 일에 대처하는 자세만을 반영하는 제도로 했다.
수익관리의 단위인 비즈니스 유니트를 450개 두고 있는 산요(三洋)전기. 인사부문도 임금.평가제도 만들기를 담당하는 <인사 유니트>와 채용.인재육성을 담당하는 <요원.능력 개발 유니트>로 분리,경영전략 수행에의 공헌도로 성과가 판정 되어 진다. 금융 서비스 부문의 즉시 戰力化 인재를 외부로부터 충분히 획득했는가 등이 평가의 척도가 된다.
기업이 극심한 환경 변화와 국제경쟁에 시달리는 와중에 조직의 관리에 힘써 온 인사부문도 역할이 一變하는 중이다. 기업 改造의 先導役이 되어,臨機應變으로 어려움을 해결하는 전투부대로 각 사의 인사부문은 새롭게 태어나기 시작하고 있다.

☞.<여기는 인사부,변화하는 역할> 연재는 이것으로 마칩니다.