再設計 마친 일본 企業(上)

<成熟 經濟에 對應>
일본 기업에 있어 1990년대는 <잃어버린 10년>이 아니고 성장 경제에 대응하고 있던 경영시스템을 성장 경제에 맞추어 재설계한 10년이다. 일본 문화에 기인해서 구성원인 사원을 중시하는 가치관은 변화하지 않았고, 미국식의 기업 통치는 그다지 도움이 되지 않았다.
일본 기업은 戰後, 세계사에 남는 고도 성장을 일으켜 일본은 세계 2위의 경제대국이 되었다. 하지만 이 성장을 지탱한 산업.기업 전략은 1990년대 전반에 산업과 인구 구성이 성숙기를 맞아 기능하지 않게 되었다. 이 시기를 <잃어버린 10년>이라고 불리워 지고 있지만, 그렇지 않다. 재편성과 재설계의 10년이고 어려웠지만 결정적으로 중요한 시기였다.
경제가 상승기일 때 好調의 기업이 신규 사업에 진입하는 것은 용이하다. 시장은 확대하고 있고 자금 조달도 쉽다. 새로운 분야에의 다각화를 망설일 이유는 없다. 이익이 적게 되더라도 매출액 증가를 예상할 수 있다. 그러나 기업 경영에서는 각 사업분야에서 압도적인 쉐어를 확보하는 것이 성공의 열쇠이다. 자본과 인재에는 제한이 있고 전략으로서 우선은 하나의 분야를 제패 하고 그 후에 별개의 상품과 분야로 이행 하여야 한다.
그러나 일본에서는 많은 대기업이 사업의 집중에 실패하여 해당 기업뿐 만이 아니라 경제 전체가 큰 대가(희생)를 치렀다. 원인은 경영전략에 흔히 있는 실패 였다. 각 사업 분야에서 압도적인 지위를 확립하기 까지 집중하지 않고 주요 제품에 경영자원을 집약 시키지 않았던 것이다. 지나친 다각화의 현저한 예를 종합 전기산업에서 볼 수 있다. 이전에는 성공의 심볼 이었던 종합 전기산업이지만, 東芝(토시바),日立(히타찌)제작소,NEC,松下(마쯔시다)전기산업,소니,富士通(후지쯔)는 모두 전략에서 실패했다. 각 사 모두 동시에 모든 것에 손을 대어 수백개의 자회사를 거느린 것이 사태를 곤란하게 했다. 하지만, 현재에서는 모든 기업이 철저한 재설계를 끝냈다. 사업의 매각,합작사업에의 이행,시설의 폐쇄 등 최악의 사태를 막고 사업을 집중하기 위해 필요한 것이 실행 되었다.
전기산업 자체가 실패한 것은 아니다. 키엔스社,村田(무라타)제작소,日本(니혼)전산 등은 부가가치가 높은 제품에 집중하여 세계 시장에서 압도적인 쉐어를 자랑 한다. 이들 기업은 급성장하고 수익성은 높으며 재무내용도 건전하다. 이전의 스타 기업이 심각한 경영부진에 빠진 것은 기본 전략을 실패했기 때문이다.
일본 산업이 고성장을 달성하고 기업의 수가 너무 증가한 것도 높은 대가를 동반 했다.경제가 확대기에 있으면 신규 진입은 용이하다. 성장이 지속하는 한 대기업은 매출액 증가를 목표로 하기 때문에 쉐어가 적고 고비용의 기업이라도 업계에 머무는것이 가능하다.
그러나 시멘트,종이.펄프,석유정제판매 등 기초 소재 분야에서 성장이 둔화하면 일본 산업은 위험한 상태에 빠진다. 규모가 물건을 의미하는 업계가 세계적인 경쟁에 놓여진것이다. 각 업계 내에서 많은 기업이 삐걱거리고 규모의 면에서도 코스트 구조면에서도 세계 경쟁에서 살아 남는 것은 불가능 했다.
이러한 상황은 최근 수년 사이에 급변 했다. 歐美에서는 공개매수에 의한 대대적인 매수가 주류지만 일본에서는 기업의 통합이 조용하게 진행 되었다. 석유산업은 14社로부터 4社로, 시멘트 대기업은 7社로부터 3社로, 종이.펄프산업은 14社로부터 3社로, 공업용 가스산업은 7社로부터 3社가 되었다.

이렇게 하여 기업은 규모를 확대하고 국제 경쟁력을 길렀다. 더욱이 이것이 합병에 의해 달성되었기 때문에 인원 정리는 최소한으로 억제 되었다.
자동차 산업의 통합은 아직 끝나지 않았지만, 그것은 본래라면 도산해 있는 기업에 외국의 투자가가 구호의 손을 뻗쳤기 때문이다. 제너럴.모타즈(GM)은 이스츠자동차,포드는 동양공업(현재 마쯔다자동차),다임.클라이슬러는 三菱(미쯔비시)자동차와 자본제휴를 하여, 적어도 일시적으로 <패자그룹>를 존속 시켰다.
그러나, 자동차 산업은 세계적으로 생산 능력이 과잉이고 조만간에 축소하는 것은 틀림 없다. 성숙한 산업은 통합하지 않으면 쇠퇴가 기다리고 있다.
성장기의 경영자는 쉐어를 유지하기 위해 고수준의 설비투자를 계속해 나가지 않으면 안 된다. 주주 자본은 코스트가 높고 이익 확보를 위해 쉐어를 희생 시키지 않을 수 없기 때문에 자금은 차입금으로 조달하는 수 밖에 없다. 하지만 경제가 성숙기가 되면 부채를 줄이고 설비 투자를 유보할 필요가 있다. 또한 성공의 척도도 쉐어로부터 수익성으로 바뀐다.
경영자의 사고를 이렇게 전환하는 것은 용이하지 않다. 일본 기업의 종래의 경영자 세대에는 성장기의 경영 패턴이 배어 있다. 하지만 과거 10년간 일본 기업의 제조업이 내포하고 있는 부채는 미국을 하회하는 수준까지 압축 되었다. 이익률은 회복하고 경영에 간섭하는 주거래 은행의 역할은 거의 사라졌다. 또한 주식 상호 보유가 줄어 굴레에서 해방되어 성숙기 경제하에서 새로운 경영에 대처할 태세가 갖추어 졌다.
성장기로부터…(계속)

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