上昇 勝者그룹에 있어 자산축소형 기업의 경영개혁의 내용을 定性的 정보를 포함해 조사해 보면, 실제로는 경영 내용의 무언가의 재구축이 행하여 지고 있다. 따라서 그들의 경영 노력은 재구축형이라고 불리지만, 그 재구축(즉,구조조정)에도 3개의 단계가 있는 것을 알 수 있다. 제1단계는 재무 구조조정으로 끝나는 것이다. 제2단계는 사업 구조조정이라고 불리워 지는 재무 구조조정과 함께 인원 삭감과 공장의 통폐합 등이 상당한 규모로 행하여 진다. 가장 본격적인 구조조정인 제3단계는 기업 구조조정 이라고도 불리워지기 때문에 사업의 분리 등까지 단행하는 것이다. 당연히 이 단계에서는 재무 구조조정도 사업 구조조정도 동시에 행해지게 되는 경우가 많다.
上昇 勝者그룹의 자산축소형 기업 9社에 대해서 이 3단계의 어디까지의 구조조정이 랭킹 진입(ROA 75위 이내)을 시켰는가를 조사해 보면 독자적인 판단이지만 다음과 같다 라고 생각 되어진다.(괄호안은 랭킹 진입 년도).
- 기업 구조조정까지의 기업: 三菱(미쯔비스)레이온(1997),온와도(1994),味의素(2001),日産(2000),야마하發動機(2001).
- 사업 구조조정까지의 기업: 리코(1999),동경가스(2000),大阪가스(1997).
- 재무 구조조정까지의 기업: 일본타바코(2001)
즉, 자산축소라는 희생을 지불하면서 ROA를 향상 시켜온 기업의 대부분이 <사업 구조조정> 이상의 것을 행하고 동시에 50% 이상은 <기업 구조조정>까지 단행하고 있는 것이다. 거기까지 행하지 않으면 승자그룹에 진입하기 위한 경영개혁이 되지 않는다 라고 하는 간단 명료한 사실을 시사하고 있는 것일 것이다.
한편,자산확대형으로 랭킹 진입을 해온 10社의 기업에 대해서는 그 경영노력을 <着實 蓄積型>이라고 불러야 할 것이다. 이러한 기업은 <재구축형>과 같은 급격한 변화는 없지만, 토요타처럼 자사의 사업을 철저하게 주시하고 개선해야 할 점은 그 즉시 실행에 옮기는 것을 常時化 하고 그것이 조직 속에 침투해 있는 기업이다 라고 생각 되어 진다. 이러한 행동이 일상적인 것으로서 조직 속에 정착 되어 있는 것이기 때문이야 말로 착실하고 순조롭게 자사 사업을 성장시키기 위한 축적을 조직내에서 행 할 수 있는 것일 것이다. 즉, 사업 부진이 되는 요인을 미연에 배제 할 수 있다. 또한 배제할 수 있었던 기업이기 때문에 <재구축형>이라고 보여질 수 있는 커다란 전환점은 드러내 지지 않는 것이다. 평소부터 끊임없는 기업 노력이 이들 기업의 定性 정보의 분석으로부터 알 수 있었다.

II. 勝者의 經營 努力

１．勝者그룹 進入 後의 經營戰略
前節의 분석은 上昇 勝利그룹의 기업이 랭킹 진입하는데 까지의 경영 노력에 초점을 맞춘 분석이었다. 그러나, 진정한 勝者그룹이 되기 위해서는 랭킹에 진입하는 것만이 중요한 것이 아니고 그 후에도 계속해서 랭킹 내에 머무르기 위한 경영 노력이 계속 되어질 필요가 있다.
그러한 경영 노력은 실제는 上昇 勝者그룹형 기업에 랭크 한 기업에 필요한 것만이 아니고 不動의 勝者그룹형 기업이라고 불리워지는 10년간 연속해서 랭킹내를 유지하고 있는 기업에 대해서도 당연히 마찬가지이다 라고 말 할 수 있다. 생각해 보면 그것은 당연한 것으로 上昇 勝者그룹과 不動의 勝者그룹의 차이는 勝者그룹에 진입(랭크 인)이 단지 늦고,빠름의 차이일 뿐인 것이다. 언제 승자그룹에 들어 갔는가에 상관없이 랭킹 진입 후에도 경영 노력을 계속 하지 않으면 勝者그룹에 정착하는 것은 할 수 없을 것이다.

* [4] 에 계속