언제 사업 구조조정에 착수하는가는 물론 개개 기업의 높여진 상황에 의하는 것이겠지만, 사업 구조조정과 착실 축적을 조합하면서 사업의 고위 안정(즉 勝利그룹 정착)을 목표로 하는 기업도 또한 많은 것이다.
당연하다고 하면 당연하겠지만, 사업 구조조정의 필요가 없는 착실 축적형이 물론 제일 좋은 것이겠지만, 그것은 갈 수 없는 경우도 있기 때문에 사업 구조조정을 착실하고 성실하게 조합시킬 필요가 있는 것이다, 착실 축적형이라고 분류 된 기업 중에는 총자산은 축소 시키지 않았지만 상당한 사업 구조조정을 동시에 행하고 있던 기업도 있다. 예를 들면, 가공식품과 조미료 사업의 사업 구조조정을 순조롭게 잘 행한 武田약품이 그 예이다.

２．果敢한 企業 構造調整
한편, 기업 구조조정형 이라고 하는 상당한 규모의 재구축(총자산의 압축)을 어느 시기에는 각오 하면서 행해 온 기업도 3社가 있다. 花王(카오),三井(미쯔이)금속광업,三菱(미쯔비시)레이온이다. 花王은 프로피 디스크 사업으로부터 철수에 의해 상당한 자산 축소와 적자源의 해소라고 하는 기업 구조조정을 단행 하였다. 1997년부터 행하여진 花王의 프로피디스크 사업으로부터의 철수는 커다란 결단으로 英斷이라고 말해도 좋을 것이다. 일단은 총자산을 2년간에 걸쳐서 축소 시켜 가면서도 채산성이 없는 사업에 발을 들여 놓고 있던 기업 전체를 적극적인 발전으로 방향을 전환 시킨 것이다.
그와 함께 성숙 사업에 속해 있던 三井금속과 三菱레이온의 전략도 또한 시사적이다 라고 생각 된다. 三井금속은 <勝者그룹 진입까지는 착실 축적형=>勝者그룹 진입 후는 기업 구조조정형>,三菱레이온은 일관해서 기업 구조조정을 행하여 왔다. 三井금속의 勝者그룹 진입까지의 착실 축적형도 이하에서 보는 것처럼 그 이전부터 대규모 기업 구조조정 노선의 중에서 착실 축적이고 그 노선 그 차제가 흔들 일때에 三井금속은 재차 대규모 기업 구조조정을 행한 것이다. 이하에서 두 회사의 전략을 보다 자세히 들여다 보고자 한다.
三井금속은 원래 아연.동 등 비철 專業企業였다. 이 같은 구조 불황 산업으로부터 방향 전환을 위해 사업의 재구축을 몇차례나 나누어 행하고 있다. 三井금속의 개혁은 2개의 시기로 나눌수 있다. 우선은 정보기술(IT) 관련시장의 급확대을 주목하여 동,아연,연 등의 비철 精練으로부터 전자부품사업에 커다란 회전축을 옮기는 시기다. 1980년대부터 시작한 이 기업의 구조조정 이라고 해야 하는 전략의 결과, 同社는 銅箔(동박),TAB테이프 등의 전자재료를 핵심사업으로 결정하여 자원을 집중해 왔다. 그 전략을 착실하게 실행한 결과 랭킹에 진입한 것이다.
그러나 그 후, 1997년경부터 전자 재료분야에서도 경합이 격렬해 지게 되었고 IT버블의 붕괴로 커다란 이익 하락을 보았다. 그 사이에서도 자산의 축소 전략은 취하고 있었지만 2001년경부터(즉 IT버블의 붕괴 후) 전자재료에 의존하고 있는 경영방침으로부터 크게 전환하여 금속 精鍊의 설비를 사용한 리사이클(재사용) 사업과 자동차 부품 사업을 핵심 사업에 추가하려고 하는 기업 구조조정이 시작 되었다. 그 일환으로서 금형 제조의 관련 회사 4社을 아크社에 매각하고 아일랜드에서 전자 재료 생산으로부터 철수,프린트 기판용 銅箔의 국내 생산으로 부터도 철수,그리고 자동차 도어부품의 大井제작소의 매수 등에 착수 하고 있다.
1990년대의 10년간의 三井금속의 성장을 지탱해온 전자 재료,특히 세계 톱 쉐어를 갖고 있는 프린터 기판용 동판은 수요 변동이 격심하고 그것을 대신하는 수익원이 요구 되어지고 있었다. 거기에 성장 시장으로서 자동차 부품 사업에 주목하고 다음의 수익원으로서 자원을 집중한 것이다.

* [6]에 계속