게다가, 상위 돌입기업의 경우와 마찬가지로 하위 전락기업도 총자산을 축소 시킨다 라고 하는 구조조정형 경영을 시도하고 있다. 하지만, 이익의 감소 속도는 자산의 축소 스피도보다도 상당히 커서 그 결과로서 ROA는 상당한 스피드로 확실히 하락하고 있다. 경영노력이 없어서 랭킹이 내려가는 것은 아니다. 가장 어려운 상황일지 모른다.
더욱이 상위 돌입기업의 <표4>와의 비교를 하면 총자산의 감소율이 10%를 넘는 기업은 日立조선뿐이고 그 이외에는 없다 라고 하는 것도 특징이다. 상위 돌입기업 중에는 보다 대폭적인 총자산 축소를 행하는 것으로 ROA를 올린 기업도 적어도 3社가 존재하고 있다. 보쉬,이스즈,長谷工코포레이션 이다.
여기에 역시 기업의 전략적인 갈림길의 하나가 있을 것이다. 즉, 환경 악화의 스피드(즉 이익의 감소 스피드)와 비교해서 불충분한 구조조정을 반복해 행하고 있는 기미가 있다. 그것은 총자산이 중기적으로 완만하게 하강하고 있다 라고 하는 점에도 나타나 있고 또한 정성적인 정보를 조사해도 완만한 구조조정의 연속 이라고 하는 인상이 있다.
구조조정은 시도하고 있지만, 결국에는 불철저한 것이 되어 사업의 효율화도 강화도 할 수 없이 끝나 버린다. 그 때문에 과감한 방향전환.궤도수정을 위한 자원과 전향적인 비젼이 일어나지 않고 어디까지나 자사 사업의 초점이 명확하게 되지 않기 때문에 무엇을 강화하고 무엇을 버려야 하는 것인가? 확실히 하지 않고 일관성이 없는 것이 된다. 즉, 기업으로서 무엇을 취사 선택하는가? 라고 하는 경영판단, 그것을 실제로 강화하거나 버리거나 하는 경영 노력이 환경의 혹독함으로 이어 지고 있지 않는 것이다.
이 하위 전락기업 구조조정을 <표3>의 승리그룹 진입 후의 전략 패턴과 비교해 보면 그 차이는 상당히 명료하게 이미지 할 수 있다고 생각 되어진다. 사업 재구축에 의해 자사 사업의 초점을 명확히 하고 <자사의 강함이 있는 분야>에의 <집중>과 그것 이외의 <과감한 버림>에 의한 효율화를 도모한 기업, 즉 <철저한 집중>을 행한 기업,그리고 경영으로 그 판단과 노력을 계속적으로 행해 온 기업이 승리그룹이 되고 있는 것이다. 그리고, 하위 전락기업에는 그것이 불충분.불철저한 기업이 랭크 되어 있다 라고 하는 것은 혹독한 것일까?
하위 전락기업으로 되어 버린 기업은 지금까지의 경영의 느슨함 때문에 평시 보다도 한층 어려운 경영판단.경영노력이 필요하게 되는 것이다. 그것과는 대조적으로 혹독한 경영이 일상화하고 있는 기업은 착실 축적형의 패턴을 취해 혹독한 구조조정을 대담하게 행한 기업이 기업 구조조정형.사업구조조정형 으로서 <표3> 에 등장하고 있다.

3．戰略의 重要性
<상위 돌입기업>과 <하위 전락기업>은 과거 3년간의 일본 기업 전체 중에서 <변동 부분>의 빛과 그림자 이다. 상위 돌입이라는 것은 기업이 활동하여 상위로 집입한 것이다. 하위 전락기업이란 기업이 침체(하락) 라고 하는 움직임을 보였다. 항상 勝利그룹에 들어 있는 우량기업과는 달리, 변동이 있는 기업의 분석으로부터 일본 기업의 <변동 그 자체>의 특징이 보여 진다.
<표4>와 <표5>를 비교하면 같은 산업의 기업이 양쪽에 들어 있는 것을 알 수 있다. 자동차 이스즈가 상위로 돌입하고 미쯔비시자동차는 하위로 전락하고 있다. 건설.부동산 관련에서도 長谷工은 상위로 돌입하고 淸水건설,NIPPO코포레이션,川崎중공업은 하위로 전락하고 있지만 日立건설은 상위 돌입하고 있다.
상위 돌입기업과 하위 전락기업의 차이의 하나는 <構造調整의 徹底度>와 <事業의 集中度>에 있을 것이다. 그것은 기업 전체의 자원 배분을 생각하면 기업 전략의 중요성을 시사하고 있다.

* [11]에 계속