中國은 아무리 발버둥 쳐도 따라올 수 없다(下)

디지털 家電도 마찬가지 이다. 白色家電 중에서도 저가격의 汎用 제품은 이제는 중국과 한국 기업의 독무대 이지만, IT를 구사한 고급품은 일본이 세계를 제어 하고 있다. 이것이 아시아에 있어 역할 분담의 전형인 것이다. 중국 기업을 필요 이상으로 걱정(염려)하는 것은 이를 데 없이 어리석은 것이다. 일본 제조업의 코아컨피던스(타른 것과 비교해서 중핵이 되는 핵심)는 현장력에 근거한 개선의 축적과 막대한 응용 기술에의 연구 개발 투자에 의한 신제품의 개발력 이다. 이것들은 10년에 추격 당할 대용품이 아니고 그들이 뒤쫓아 왔을 때에는 우리들은 휠씬 앞서 있을 것이다.
IT업계에서는 미국의 독주처럼 이야기 되고 있지만 결코 그런 것은 아니다. 반도체의 완성품은 이미 톱을 양보하고 있지만 素材,製造裝置는 일본이 독점 하고 있다. 컴퓨터와 인터넷의 발상은 미국이지만, 자동차의 예에서도 알 수 있듯이 그것을 실제로 응용해서 산업으로서 활용하는 분야는 일본이 톱인 것이다.
더욱이 금형,공작기계,소재,전자부품 등 제조업의 핵심 부품은 일본이 압도적으로 강하다. <Made in Japan>은 이전에는 완성품 이었기 때문에 대중의 눈에 띄기 쉬었지만, 지금은 부품으로서 내장 되어져 있는 것이기 때문에 눈에 보이지 않을 뿐이다.
그리고 제조업에서는 모아진 부품을 조립하는 공정 보다도 部品과 素材 쪽이 부가가치가 높다 라고 하는 스마일 커브 상태가 계속 되어 지고 있다.
이 강점은 전후 60년에 걸쳐서 부지런히 전념해서 쌓아 올려 온 것이기 때문에, 이것에 중국 기업이 추격해 오는 것은 우선 불가능 하다. 근접국인 한국 조차 일본과의 무역은 소재와 공작기계의 대량 수입으로 큰 적자 이다.
장래 기술에 관해서도 일본은 소홀함이 없다. 로봇 기술은 세계 톱이고 환경 기술도 마찬가지 이다. 바이오 기술도 게놈 해석에서는 좀 뒤쳐져 있지만 그 외의 분야에서는 결코 톱을 양보치 않는다.일본의 GDP에 점하는 연구 개발투자는 3.2%로 주요국에서도 톱 이고, 장래의 기술에의 투자는 왕성한 것이다.

<三洋(산요)電機 對 松下(마쯔시다)電機,중국시장에서의 명암>
중국이 세계의 공장이 되어 일본 제조업의 空洞化가 문제가 된지 오래 되었지만 캐논을 비롯한 실적이 좋은 대기업은 반대로 국내 공장에의 투자로 회귀하고 있다.
중국의 값싼 노동력은 매력 이지만, 회사에의 충성심이 없으므로 해서 이직률이 높은 것이 근본적인 문제 이다. 이래서는 일본 기업이 뛰어 나다 라고 하는 <現場力>이 키워지지 않는다. 그러한 사정도 있어 중국에서는 범용품을 만들고 국내에서는 고급품을 만든다. 또한, 현장에 필요한 생산 기술은 국내의 주요 공장에서 확립하여 그것을 중국 공장에 이전 한다. 현재, 이러한 움직임이 활발 하다. 日産(닛산)자동차도 폐쇄한 일본의 厚木공장의 터에 큰 공장과 연구 시설을 만들었다.
또한, 중국 기업과의 비즈니스법도 최근 10년 동안에 충분히 배워 왔다. 法治國家가 아닌 人治國家 라고 하는 중국에서는 政界財界의 인맥이 열쇠가 되는 것은 모두가 알고 있지만 기업간의 관계 또한 한층 어렵다.
중국 기업과 제휴 하려고 要人을 일본 국내의 공장에 안내 하면 수개월 후에 같은 제품과 부품을 카피(짝퉁) 당했다 라고 하는 이야기에는 달리 할 말이 없다.

일본인은 지나친 신용으로 세계에서 가장 선량하다고 불리워지지만 이것도 또한 우리에게는 美德인 것이지만 그래 가지고서는 중국 기업과는 비즈니스 할 수 없다.
백색 가전의 저가격 노선으로 중국 기업에 好되게 혼 줄 났던 3년 정도 전에 三洋(산요)電機는 하이알(중국 기업)과 대규모 제휴를 했다. 三洋電機는 고급 가전과 고기능 부품에 철저히 하여 그것을 하이알에 제공 하고, 중국 국내에서 판매해 받는 대신에 일본 국내에서는 하이알의 범용품을 판매 한다 라고 하는 것이다. 새로운 중국 시장에의 진출 방법으로서 당시 각광을 받았던 것이다. 반대로 松下(마쯔시다)電機産業은 단독으로 중국에 진출 하여 현지 공장에서 현지 기업과 대항할 수 있는 가격의 제품 제조를 목표로 했다.
3년이 지난 현재 그 결과는 명암을 갈랐다. 松下電機는 日産자동차와 나란히 V자 회복을 달성하고, 三洋電機는 경영위기에 처해 강도 높은 구조조정을 발표 했다.
토요타를 비롯한 현재 好調인 기업을 보면 外資 규제 때문에 어쩔 수 없이 중국 기업과 손을 잡고 있지만 기본적으로는 독자 노선을 일관 하고 있다.
즉, 일본기업의 DNA에 아로 새겨진 성공 패턴은 중국 기업에는 이식 할 수 없는 것이다.
글로벌化의 파도에 反하지만, 일본 기업의 경영은 일본인 밖에 할 수 없다. 역으로 일본인이 글로벌 기업의 경영을 흉내 내도 잘 기능하지 않는 것은 소니를 보아도 명확한 것이 아닌가? 집행이사 제도를 비롯해 1990년대의 불황기에 적극적으로 미국流 경영방식을 도입한 소니가 결국 액정TV를 비롯한 디지털가전의 기회를 놓쳐 결국 톱 交代가 된 것은 기억에 새롭다.
이렇게 보면 30년 사이클의 일본 제조업의 好調는 역사적인 기술혁신에 대해 일본의 응용 기술이 재파나이제이션에 의해 추격해 추월하는 사이클이기도 하다. 이제는 현신적인 기술 자체도 일본이 독자로 개발하고 있기 때문에 이제부터의 30년은 더욱 밝다 라고 말할 수 있다.
일본 경제는 제조업을 중심으로 해서 30년 후에는 더욱 더 황금 시대를 맞이 할 것이다.