異業種間의 經營統合의 어려움
<多角化는 限定的으로>
株主 價値 創造를 위해 經營의 多角化는 本業과의 上昇 效果가 기대할 수 있는 주변 사업 등에 한정하여 전개 해야 한다. 급성장 기업이 재무적 이유로 異業種과의 經營 統合에 치닫는 경우도 있지만, 성공은 지극히 어렵고 적절한 투자 대상을 발견할 수 없으면 주주에의 이익 환원도 選擇肢가 된다.

<이업종의 통합, 대부분이 실패>
최근, 일본의 M&A(기업의 인수.합병)에 대한 허용도가 올라가, 급성장 기업의 대부분이 다각화 전략을 추구하고 있다. 樂天(인터넷 신흥 벤처기업)의 TBS(TV방송사)에 대한 경영 통합 제안,후지TV 지배를 노린 라이브도아(인터넷 신흥 벤처기업)에 의한 닛폰방송 매수의 시도,소프트뱅크에 의한 일본텔레콤 매수 등은 모두 인터넷 관련 기업에 의한 다각화 전략의 사례 이다.
이러한 다각화 전략의 사례에 의해 매수하는 측의 기업,또한 매수 당하는 기업측의 기업의 株主 價値를 어떻게 창조할 수 있을까?
경제 이론적으로는 주주가 코스트를 상회하는 이익을 얻을 수 있는 한 기업은 다각화를 추구해야 한다 라고 하는 것이 된다. 현재 주목을 받고 있는 樂天의 TBS에 대한 경영 통합 제안은 인터넷 관련 기업과 방송 미디어 라고 하는 異業種에서의 통합이고 <非關聯型 多角化>라고 불리워진다. 많은 경제학의 연구에 의하면, 과거의 비관련형 다각화는 거의가 실패로 끝났으며 今回의 경영 통합의 제안은 매수하는 측과 매수 당하는 측의 쌍방의 주주에 있어 리스크가 있다.
예를 들면, 지금까지 인터넷 관련 기업과 미디어 기업의 합병이 성공한 사례는 알려져 있지 않다. 가장 유명한 사례로서는 세계 유수의 미디어 기업인 타임.워너와 가정용 인터넷 접속 최대 기업 였던 아메리카 온라인(AOL)의 2001년의 合倂을 열거 할 수 있지만, 이것은 경영적으로도,재무적으로도 大失敗로 끝났다. 兩社의 사업의 시너지(상승) 효과가 상당히 좋은 평가를 받아 일부는 실현 했지만 충분한 가치를 창조 하는 데에는 이르지 못했다. 다각화를 성공 시키기 위해서는 무엇이 필요한가를 배울 수 있다.
이 다각화가 실패한 이유의 하나는 AOL의 경영자가(경영자에는 자주 보여지는 것이지만) 양사의 비지니스의 차이를 과소 평가한 것이다. AOL의 인터넷 사업과 타임.워너의 미디어 사업에서 경쟁력을 유지하기 위해서는 각각 서로 다른 재능과 경영 능력,경영 수법,전략을 필요로 하고 있었다.
그렇다면 이들 디메리트(Demerit)를 극복하고 기업이 다각화에 의한 가치를 창조하는 방법은 없는 것일까? 만약 매수측이 이하의 3개의 조건을 모두 충족한다면 다각화를 정당화 할 수 있다 라고 생각 할 수 있다. 그것은; 1) 매수하는 측이 오픈 시장에서 거래 되어지고 있지 않은 자산을 매수에 의해 입수 할 수 있게 된다. 2) 매수에 의해 입수한 자산이 매수하는 측의 경쟁 우위의 원천으로서 지속적으로 활용할 수 있다. 3) 매수하는 측이 自社 자산과 被買收企業의 자산을 유효 활용하여 효과적으로 가치 창조를 할 수 있다. &#8211; 의 3가지 조건 이다.

<콘텐츠 確保,提携 等으로 可能>
미디어 사업에 있어서 콘텐츠(정보의 내용)는 파트너쉽과 업무 제휴,공동 출자회사의 설립을 통해서 오픈 시장에서 입수 가능하고, 최근의 일본 국내에 있어 인터넷 관련 기업과 미디어 기업과의 각종 거래가 그것을 증명하고 있다. 예를 들면, TBS는 11월부터 NTT컴뮤니케이션 등 數社의 配信 사업자의 사이트를 통해서 백편 이상의 텔레비전 프로그램을 제공할 예정 이다. 따라서 많은 경우 콘텐츠에 접근하고 싶은 기업은 다양한 콘텐트를 유연하게 미디어 기업을 통째로 매수하는 것보다 低리스크로 조달하는 것이 가능하다.
오늘날 인터넷 관련 기업에 있어 미디어가 갖는 자산은 장래에 걸쳐 지속적인 경쟁 우위의 원천이 된다 라고는 말할 수 없게 되고 있다. 대기업 미디어 및 인터넷 관련 기업의 대부분은 인터넷.콘텐츠의 제작 경험이 없다. 소비자가 어떠한 인터넷.콘텐츠를 갖고 싶어 하는가? 대기업 미디어 기업이 제작에 일가견이 있는 TV의 와이드쇼 프로그램과 영화와 같은 콘텐츠가 요구 되어 지고 있는 것인지? 아직 누구도 알고 있지 못하다.
오히려 신흥 인터넷 전문의 콘텐츠 기업 쪽이 기존의 미디어 기업과 인터넷 관련 기업보다도 인테넷용 콘텐츠의 제작에 적합할 가능성이 큰 것이 아닌 것일까?
또한, 미디어 기업이 한 개 기업을 획득하는 것만으로는 콘텐츠를 활용 해서 가치 창조를 하는 데에는 충분하지 않다. 인터넷 관련 기업이 미디어 기업이 갖는 자산을 활용하기 위하여 미디어 이외의 자산이 필요하게 되는 경우도 있다. 예를 들면 화이바 통신망과 같은 브로도반도 통신 환경에의 투자 이다. 이러한 경우 인터넷 관련 기업은 그것을 획득하는 것도 가능하여, 미디어 분야에의 다각화를 방해하는 것은 아니다. 그러나 非關聯型 多角化에 있어서는 어느 기업을 매수 하든 그 매수의 효과를 올리기 위하여 별개의 매수가 필요하게 되고 결국,一連의 買收에 巨額의 투자가 필요하게 되었다 라고 하는 사례가 자주 있다.
물론, 인터넷 관련 기업의 경영자도 인터넷 관련과 미디어 사업을 융합하여 수익성이 높은 비즈니스 모델을 만들어 내어 하나의 회사로 하는 것은 상당히 어렵다 라고 당연히 인식하고 있다. 그렇기 때문에 樂天는 TBS측에 경영의 자율성을 부여하는 제안을 하고 있다. 다임.워너와 AOL의 사례에서도 마찬가지 였다.
경영의 자율성 유지에 의해 졸속으로 경영 통합을 한 경우의 지대한 가치 파괴를 피할 수 있는 것은 할 수 있을 것이다. 그러나, 각 부문이 독립해서 경영 되어 진다 라고 하면 인테넷 관련 기업과의 경영 통합에 의한 미디어 기업과 그 주주에 도대체 어떤 가치가 발생 되어지는 것인가? 라고 하는 근본적인 의문이 생긴다.

<多角化의 動機, 財務的 要因도>
만약 다각화가 가치 창조를 목적으로 한 것이 아니다 라고 하면 다른 어떤 합리적 이유를 생각할 수 있을 것인가? AOL의 경우에는 최고 경영책임자인 스티브.케스는 타임.워너 매수 시점에서 AOL주식의 1%(10억 달러 상당)를 소유하고 있었다. 그의 자산은 AOL 고유의 리스크에 크게 의존하고 있고 이 리스크 輕減이 買收의 動機가 되었을 가능성이 있다.
마찬가지로, 다른 경영진도 自社의 주가 수준이 이미 시장으로부터 충분히 평가 되어 있는가? 아니면 과대 평가 되어 있다 라고 느끼고 있었을 가능성이 있다. 그들은 自社의 비즈니스를 어느 외부의 애널리스트 보다도 熟知 하고 있다.

전통적 미디어 기업인 다임.워너 매수에 의한 AOL과 스티브.케스氏는 사업 분야를 인터넷.비즈니스로부터 전통적인 동시에 안정적인 실체 자산을 갖는 방송 사업에 분산 시킬 수 있었던 것이다.
이 매수에 의해, AOL과 케스氏는 浮沈이 심한 인터넷 관련 업계 특유의 리스크를 경감하는 것에 성공 했다. 이처럼 AOL의 다각화는 전략적인 것이 아닌 재무적인 측면이 강했다 라고 하는 견해가 지배적 이다. 현재의 일본에서도 이전의 AOL과 마찬가지의 구도로 다각화를 검토하고 있는 경영자가 있는 것이 아닌 것일까?
이렇게 비추어 보면 왜 기업이 관련성이 낮은 異業種에의 다각화 라고 하는 상당히 高리스크를 감히 감수 하려고 하는 것인가? 라고 하는 이유도 이해할 수 있게 된다. 즉, 아무리 리스크가 높은 다각화라고 해도 <다각화 리스크>의 쪽이 자사의 <주가 하락 리스크>보다 작다 라고 판단 되는 경우는 가치 창조를 할 수 없다고 하더라도 매력적으로 보여지는 것이다.
다각화를 검토하고 있는 기업은 주주 가치의 최대화를 위하여 무엇을 해야 하는 것일까? 기업은 自社의 中核 事業에의 투자가 가치를 창조한다 라고 예상 할 수 있는 한은 中核 事業에 投資 해야 한다. 그 때에 자사의 기존 사업과 주변 사업의 수익 기회에 관하여 정밀한 분석이 필요 하다. 만약 거기에서 이익을 올릴 수 없다 라고 경영 판단을 한 경우에 처음으로 다각화를 검토해야 한다. 더욱이 그것은 다각화 전략이 전술한 3개의 조건을 충족한 경우에 한정 되어 진다. 또한, 적절한 투자 대상이 발견할 수 없는 것이면, 기업은 투자에 충당할 예정이었던 過剩 資本을 自社株 買入과 配當 增額,또는 그 두 방법에 위해 株主에 還元 해야 한다.
중핵 사업의 수익 기회의 감소 라고 하는 문제에 대처하는데 있어서 다각화를 선택하는 것은, 리스크를 동반 하고,대부분의 경우 비효율적이고 코스트가 높게 된다. 자사가 갖고 있는 능력과 자산에 전략적으로 적합한 수익 기회의 추구와 주주에의 이익 환원이야 말로 가치 창조를 향한 보다 좋은 어프로치 라고 말할 수 있다