忠誠心으로부터 프로精神으로(上)

<경영층의 流動化가 시작됐다>
다음에 움직일 경영자는 누구일까? 헤드헌터들도 뜨거운 시선을 보낸다. 임원은 보다 성과를 요구 받게 되어 流動化의 파도는 멈추지 않는다. 경영층을 배출하는 곳이 이제부터의 優良企業의 필수조건이 된다.

지금까지 보아 온 4인은 모두 일본기업에서 자라,일본기업의 경영 중추에 있는 사람들뿐이다. 이토추(伊藤忠)상사로부터 파스토리테이링구로 전직한 澤田貴司씨를 제외한 3인은 일본적인 연공서열의 피라미드를 끝까지 오른 사람도 있다. 이점이 종래의 인재 이동과는 결정적으로 다르다.
지금까지 人材 流動化의 중심은 현장에 있는 사람들이었다. 경영진의 轉職은 있었어도 외국계 기업이 대부분으로 국내 기업간에서 경영층이 이동하는 것은 생각할 수 없었다.
그러나,인재의 유동화는 국내기업의 경영진도 끌어들이기 시작하고 있다. 헤드런터들의 말이 인재시장의 변화를 무엇보다도 잘 말해주고 있다.
<지금까지의 인재 이동은 30대가 중심. 하지만,앞으로는 연령이 높은 층의 전직이 활발하게 된다>(토란 서치 인터내셔널 佐佐木和 사장).
<1990년대까지는 일본에 진출한 외국계 기업에의 인재 소개가 일의 80-90%를 점하고 있었다. 지금은 국내기업에의 소개가 50%에 달한다>(동경 에구젝티브.서치 加藤春一 사장).
거기에는 헤드헌터가 주목하는 경영력이 있는 경영자라고 하는 것은 어떤 인물인가? 헤드헌터의 입으로부터 이름이 나온 경영자에는 얼마간의 공통점이 보여진다.
첫째는, 대기업의 경험도 있는 40대 경영자이다. 로손의 新浪剛史 사장과 파스토리데이링구의 玉琓元一 사장들이 여기에 해당한다.
이른 단계에서 대기업을 뛰쳐나와 스스로 起業한 경영자가 두번째의 케이스. 樂天의 三木谷浩史 회장 겸 사장,시아에이스(現 소니 글로발 코뮤니케이션즈)를 창업한 爐高修씨,인터넷 광고회사 오프토의 鋒嶺燈사장의 이름이 열거 된다.
어떤 케이스도 젊고 경영의 실전경험을 쌓고 있는 것이 특징이다. <사장을 하기에는,사장의 경험이 없이는 어렵다>(어소시에이트 吉田英明 사장) 때문에 30-40대에서 사장業을 알고 있는 그들을 헤드헌터가 리스트 업 하는 후보로서 최적이라고 말할 수 있다.
세번째가, 외국계 기업에서 일한 경험을 갖고 있는 사람들이다. 일본 IBM출신의 倉重英樹.일본 텔레콤 사장과 SAP 재팬 출신의 中根滋.파워콤 사장은 헤드헌터들이 향후의 동향을 주목하고 있다.
<규모가 작은 외국계 기업의 일본법인에서는 모두를 자신이 하지 않으면 안된다. 때문에 경영력이 붙는다>. 스스로도 복수의 유명기업으로부터 사장 취임의 부탁을 받았던 적이 있는 도린프.인터내셔널.재팬의 吉越浩一郞 사장은 외국계 기업의 사장 경험자의 강함을 이렇게 말한다.
같은 외국계 기업이라도 컨설팅 회사를 거쳐,사업회사의 톱에 취임하고 있는 사람도 있다. 미스미의 三枝 사장과 테르의 浜田 사장들이 그렇다.

한편,일본기업 토박이의 경영자에서는 동경 에레쿠톤의 東哲郞 회장의 이름이 올라오는 정도로 외국계 출신자와 창업 사장 등에 비하면 어딘가 미흡하다. 실은 그것은 일본기업이 경영 프로를 육성해 오지 않은 문제와 表裏一體다.
하지만,헤드헌터가 국내기업의 토박이 임원에 눈을 뜨겁게 노리고 있는 것은 틀림없다, <이전은 일본기업의 임원에 접촉하려고 해도 이야기도 들어 주지 않았다. 지금은 일단 이야기는 들어 준다>. 이것이 헤드헌터들의 공통된 인식이다. 의식은 변화하는 중이다.
경영층의 유동화의 움직임이 현저하게 된 배경에는 일본기업을 둘러 싼 환경과 이전에는 회사와 인생을 동일화 시킨 기업인의 사고의 커다란 변화가 있다.
본지에서는 일에 대한 의식변화를 알아보기 위해 5,700명의 독자를 대상으로 인터넷상에서의 앙케이트를 실시. 1,000명을 넘는 독자로부터 회답을 얻었다. 그 결과, 연공서열의 붕괴와 구조조정에 의해 기업에의 충성심이 상실되고 있는 것이 부각 되었다.
<당신은 지금 회사에서 어떤 직무를 목표로 하고 있습니까?> 라고의 질문에는 20-60대의 각 연령대 모두 <관리직과는 별개의 전문직>이라고의 회답이 20%을 넘어 다른 직무보다도 압도적으로 많았다.
또한,<만약 출세 레이스에 패한다면 당신은 어떻게 하시겠습니까?> 라고의 질문에는 20-30대는 동종업종 또는 異業種에 轉職한다 라고의 의견이 최다였다. 40-50대는 아직 <주어진 포스트를 받아 들여 남은 일에 인생을 완수 하겠다>라고의 의견이 중심으로, 연령에 맞게 처우와 기업연금 등 <잃어버리는 리스크>가 전직을 주저 시키고 있는 것 같다.
지금까지 일본기업에서는 라인의 관리직을 거쳐 임원이 되는 것이 유일의 캐리어였다.기업에서 일하는 사람의 대부분은 실현 가능한가 어떤가는 별개로서 임원을 목표로 두었다. 라인으로부터 떨어져도 거기에서 담담하게 계속 일을 하는 것이 당연 했다.
그러나 우선 포스트가 줄고 있다. 후생노동성의 <임금 센서스>에 의하면,대기업 제조업의 남성 정규사원이 점하는 부장은 97년부터 5년 사이에 3.2%에서 3.0%로 저하 했다. 연공서열이 붕괴하고 외길의 캐리어 설정도 의미를 잃는다. 기업은 성과주의를 도입하고 능력이 있는 인재는 젊어도 발탁하게 되었다. 그 한편으로 라인의 관리직과는 별도의 전문직을 위한 직무를 설계해 다양한 캐리어를 선택하는 제도를 만들려고 하고 있다.
전문직을 목표로 하고 싶다 라고 하는 사람이 많은 것은 많은 사원이 회사에 의지하는 것을 포기하고 특정의 분야의 프로로서 살아가는 길을 모색하고 있기 때문임이 틀림없다. 동경 가스 西山경영연구소의 西山 소장의 조사에서는 대기업의 부과장급 클라스 중에 약 반수의 사람은 현재의 관리직의 포지션으로부터 벗어나고 싶다 라고 생각하고 있다 라고 한다.
개인의 의식의 변화를 받아서 회사측도 대응을 서두르고 있다. 그만두는 사람과 어떻게 관계를 갖져야 할 것인가도 그 하나이다.
어떤 商社에서는 퇴직하는 사람에 대해서 상사와 동료 이외의 제3자가 면담해 앞으로의 경영에 활용하려고 하는 대처를 하고 있다. <그만 두려고 하고 있는 사람을 무리하게 말리는 것은 그만 두었다>라고 하는 회사도 많다.
인재 기업이라고 일컫어지는…

☞. 계속해서 <충성심으로부터 프로정신으로(下)>편이 이어집니다.