소니가 빠진 컴퍼니制의 덫(上)
일본을 대표하는 소니는 일본경제신문사가 선정한 <2005년 우량기업> 상위 30위 안에도 들지 못하는 등 창사 이래 최대의 경영 위기에 처해 있다(소니;55위). 현재의 위기에서 벗어 나기 위해서 <회장 겸 CEO의 외국인(미국인 스토링가氏)으로의 교체,컴퍼니制의 폐지와 조직 개편,인원 삭감 등 구조 조정을 단행 중에 있지만 옛 명성을 되찾을 수 있을 지는 이곳 일본 전문가들 사이에서도 의견이 엇갈리고 있다.
소니가 부진의 늪에 빠지게 된 최대 원인 중에 하나인 컴퍼니制에 대해서 알아 보고자 한다. 부디 업무에 他山之石이 되었으면 하는 바람이다.

<全體가 보이지 않는 組織, 움직일 수 없는 本社>
일본에서 최초로 컴퍼니(COMPANY)制를 도입한 소니가 마침내 그 폐지를 단행 했다. 소니 부진의 원인을 더듬어 가면 종적(상하) 조직(횡적인 연결이 미약하고 상하관계를 중심으로 운영되는 조직)의 폐해에 다다른다.
사내의 각 사업부문을 독립한 회사처럼 간주하는 <컴퍼니制>는 현재 일본 기업에 넓게 침투해 있다. 컴퍼니制라고 하는 것은, 사업분야별로 自己 完結的 조직을 만들고 거기에 권한을 대폭 이양하는 것으로, 1)사업 라인의 독립성을 높이고, 2)시장 대응과 고객 대응을 신속하고 동시에 유연하게 행하며, 3)사업 라인 개개의 경쟁력을 강화 한다…라고 하는 것 등을 노리고 있는 것이다.
이 시스템을 일본에서 최초로 도입한 것은 소니 이다. 1994년 4월, 19사업본부를 8개의 컴퍼니로 재구축하여 각각에 제조부터 판매까지의 총괄 책임자인 프레지던트를 두었다. 이 조직 개혁에 대해 소니는 당시 <스피드하고 동시에 자율적인 조직을 만든다>라고 설명하고 있었다.
그러나, 소니를 모방하듯이 컴퍼니制를 도입한 많은 기업에서는 사업 라인 개개의 경쟁력이 강화 된 반면에 종적(상하) 조직의 폐해도 눈에 띄기 시작 했다. 이 때문에 조직 형태를 재검토 하여 컴퍼니制를 폐지 하는 기업도 잇따르고 있다.
2000년 4월에 컴퍼니制를 채용한 NEC는 컴퍼니 간의 사업을 융합한 비즈니스 모델을 구축하는 것이 곤란하다고 하여 2003년 4월, 11개의 비즈니스 유니트로부터 구성된 플랫트(Flat)한 조직인 <BU制>로 이행 했다. 2001년 1월에 도입한 후지(富士)제록스도 간접부문의 중복과 컴퍼니와 본사와의 조정에 부하가 걸려 의사결정의 스피드가 떨어지는 등의 폐해가 두드러져 2004년 4월에 事業部制 組織으로 改造 했다.
그리고 2005년 9월에는 <元祖>인 소니까지도 컴퍼니制를 폐지하고 사업부제로 이행 한다 라고 발표 했다. 소니는 2003년 4월의 <소니 쇼크> 이후, 구조 개혁에 임해 왔지만 눈에 띈 성과를 올리지 못하고 있다. 10년 이상에 걸쳐 컴퍼니制의 폐해가 소니를 좀먹어 업적의 침체를 불러 왔다 라고 해도 과언이 아니다.

問題點 1. 機能.事業이 重複하는 非效率的인 그룹 經營
각 컴퍼니는 자기 완결적으로 필요한 기능과 유망 사업을 추가.확장하는 경향이 있어 그룹 전체에서는 각종 기능과 사업이 중복화.비대화 한다.
더욱이 컴퍼니는 자신의 성장을 위하여 내부에 우수한 경영자원을 에워싸고 다른 컴퍼니의 공유화와 상호 활용에는 무관심하게 된다.

그 결과, 기술,경영 노하우,설비,인재,자금 등의 경영 자원이 그룹내에 흩어져 비효율적인 그룹 경영이 된다.
기능.사업의 중복에 의한 그룹 전체의 높은 코스트 구조화,경영자원의 분산에 의한 기술 이노베이션의 정체, 유망분야 사업화의 지연 등을 유발 한다.

이것을 소니의 예로 봐 보기로 하자.
소니는 1980년대까지 휴대 오디오의 기선을 잡은 워크맨과 독자 기술의 Trinitron TV(소니가 개발한 aperture grille방식의 브라운 관) 등 유니크한 상품 개발을 성장 원동력으로 하고 있었다. 그러나, 90년대 이후는 <소니> 다운 대형 신제품의 개발이 끊어지고, 최근에는 TV,DVD레코더 등 주력 상품에서도 타사에 뒤지고 있다.
디지털 가전을 둘러싼 경쟁에서는 타사가 DVD레코더에 주력한 것에 비해 소니에는 상품 전략의 방향성을 통일 할 수 없었다. 2002년 후반부터 2004년에 걸쳐서 HDD(하드디스크 드라이버)레코더의 <코쿤>, DVD 레코더의 <스고錄>, 게임기를 발전 시킨 <PSX>, 차세대 디스크의 <브루 레이> 라고 하는 4종류의 DVD,HDD 관련 제품을 계속 이어서 시장 투입. 이것들은 서로 다른 컴퍼니가 개발을 담당한 것이고, 발매 타이밍과 상품 전략의 조정과 기술 공유화 등은 불충분 했다.
현재, 소니의 DVD레코더 사업은 20% 정도의 쉐어를 확보하고 있지만, 높은 코스트 구조 때문에 적자 체질로 재건이 필요하게 되어 있다.
또한, 소니는 95년부터 10년에 걸쳐 톱을 역임해온 出井　伸之(이데이 노부유기) 前회장 겸 CEO의 지휘 하에서 전통적인 하드웨어 사업(일렉트로닉스 사업)과, 비교적 새로운 소프트웨어 사업(음악.영상 등의 콘텐츠 사업)을 융합 시키는 새로운 비즈니스 모델을 모색 했지만, 충분한 성과를 얻을 수 없었다.
자신 있는 휴대 오디오에서는 미국의 애플컴퓨터의 <iPod>에 압도적인 쉐어를 빼았겼다. 게다가 애플은 콘텐츠(음악 配信)과 하드웨어(iPod)와의 시너지 효과를 노린 비즈니스 모델로 성공한 것이다.
소니가 경쟁에서 뒤진 원인의 하나는 복수의 컴퍼니에서 콘텐츠와 하드를 융합하는 비즈니스 모델의 개발이 행해지고, 경영자원이 분산된 것에 있다. 게다가, 비효율을 시정하는 본사 기능도 작동 되지 않았던 것이다.

問題點 2. 戰略을 統制해야 하는 本社 機能의 弱體化
컴퍼니에 대해 권한을 대폭적으로 이향하고, 기능을 이관하는 것으로 본사의 발언력과 영향력은 작아지게 되었다. 컴퍼니 내부에도 기획.관리 기능이 존재하기 때문에 수행해야 하는 본사 기능도 불명확하게 된다. 결국은 본사는 컴퍼니의 업적 관리 등 계수 관리에 중점을 두게 되어 컴퍼니의 사업 실태를 파악 할 수 없게 된다. 최종적으로 컴퍼니의 전략과 의사 결정의 타당성도 평가 할 수 없게 된다.
이러한 문제는 소니에서도 발생 했다. 90년대 후반, Trinitron 방식의 브라운관 TV <베가>가 대히트 했지만, 화질이 좋은 Trinitron에 너무 집착 하여 액정 TV와 프라즈마 TV에의 대응이 늦어져 버렸다. 2001년 이후, 샤프가 액정 TV로, 松下(마쯔시다)전기산업이 프라즈마 TV로 업적을 향상 시키는 중에, 소니는 브라운관 TV의 급격한 추락으로 거액의 적자를 냈다. 自慢의 Trinitron가 <負의 遺産>으로 전락한 것이다. 競合 기업과 기술 동향, 고객의 니즈 등을 잘못 읽어 소니는 戰略의 실수를 범했다. 본사는 컴퍼니의 사업 전략과 경영 판단 등의 잘못을 지적.시정하는 역할을 수행 했어야 했지만 이러한 기능은 작동 되지 않았다.

(계속 해서“소니가 빠진 컴퍼니制의 덫(下)”가 이어 집니다.)