日本的 組織의 톱의 役割(上)
小城 武言 産業再生機構 매너지먼트 디렉터

<經營 理念 浸透에 率先>
일본적 조직의 특징이 강점이 되어 나타날까? 약점이 되어 나타날까?는 종이 한 장 차이로 <經營의 質>이 좌우 한다. 강점으로 하는 데에는 경영 톱이 경영 이념을 우직하게 실천 하고 사내에의 침투에 노력하지 않으면 안 된다. 안이하게 미국적 가치관에 젖어서 社內를 통치하면 강점을 잃을 위험성이 높다.

<강점(강함)과 약점(약함)은 表裏一體(표리일체)의 관계>
일본형 경영을 재평가 하는 소리가 나오고 있다. 産業 再生 이라고 하는 측면으로부터 일본기업의 경영을 생각해 온 저자로서 특히 전통적인 일본 기업의 활성화 대책과 경영자의 역할에 대한 소견을 이야기 하고 싶다.
일본적 조직의 강점과 약점은 동일의 특징이 서로 다른 환경 하에서 다른 형태로 나타내어지는 것으로 표리일체의 관계에 있으며 그 차이는 종이 한 장 차이 이다. 傳統的인 日本企業의 特徵은 1)終身雇用과 年功的 要素를 加味한 人事評價體系, 2)權限委讓에 의한 中間管理職層의 넓은 裁量權, 3)株主로부터의 약한 規律, 4)內部로부터의 昇格하는 經營者 &#8211; 로 정리할 수 있다.
이 중에서 1)과 2)가 일본적 조직의 강점의 원천이 된다. 회사에 대한 충성심이 높고 팀 워크를 존중하여 금전보다도 일의 달성감과 조직원과의 신뢰를 중시하는 행동 양식을 낳는다. 이것들이 그대로 발휘 되려면 사원 각자의 잠재 능력이 활용 되어 사업 추진력과 환경 적응력이 되어 나타난다.
그러나,똑 같은 특징이 어느 조건 하에 있어서는 소위 대기업병으로서 나타난다. 고객.시장의 논리보다도 내부의 논리를 우선시 하여 변화에 대항하는 행동 양식이 된다. 어디에 분수령이 있는 것인가? 필자는 회사와 이해관계자의 接點이 어느 정도 사원에 인식 되어져 있는가? 즉 회사가 사회에 존재하는 意義와 使命,그리고 그것을 위해 각자가 수행해야 하는 役割의 認識度가 결정적인 차이를 낳는다고 생각 한다.
사원은 취직할 때에 社外로부터 회사의 존재 의의를 주시하고 거기에서 자신이 수행해야 하는 역할을 충분히 인식하고 있다. 그러나 입사 후는 조직이 클수록 그 접점은 각자의 視界에 들어오지 않게 된다. 이러한 환경에서는 일본적 조직의 특징이 주변의 사람과의 조화를 우선시하는 형태가 되어 나타난다. 스스로가 살아가는 직업적 세계관이 사외와의 접점이 희박한 동료와의 小世界에 矮小化(왜소화) 하여 그 속에서 살아가는 기분 좋음에 매몰 되어 간다. 회사와 그 사명에의 충성심이 小世界에의 충성심에로 변질되어 버린다.

<社員의 관점을 끌어 올려라>
이것을 방지하기 위해서는 사원의 관점에 손을 쓰는 것이 필요 하다. <왜 우리는 인생의 귀중한 시간을 이 회사에서 소비하고 있는 것인가? 이 회사가 사회에 존재하는 의미는 무엇인가? 우리들은 이를 위해서 무엇을 해야 하는가?> 이 문제 의식을 사원에게 <상기시켜 주는 것>이 귀중한 의미를 갖는다.


이것들은 이를 테면 經營 理念의 영역이 되지만 내용의 성격상 <미숙함>을 갖기 때문에 톱이 사원에 이야기 하고 우직하게 실천하여 <眞心>을 보여 주지 않으면 사원은 행동을 일으키지 않는다. 또한 톱이 모순된 행동을 하나 한 것 만으로 사원은 그 <僞善(위선)>을 간파하고 행동을 그만 둔다 라고 하는 의미에서 경영 톱의 <專管(“전적으로 관리”한다는 의미) 事項>이다. 경영 톱이 경영 이념을 스스로 우직하게 실천하고 사원과의 대화를 통해서 그것을 침투 시키고 있는 것. 이것이 일본적 조직의 강점을 강점으로서 발휘 시키는 최대의 포인트 이다 라고 생각 한다.
경영 톱의 專管 事項으로서 또 하나를 보충하면 事業 再編 등의 고통을 동반한 戰略의 轉換을 열거할 수 있다. 고통이 동반하는 이상,팀 워크를 중요시 하는 사원으로부터 버튼 업(Bottom Up)으로 立案 되어지는 것은 기대할 수 없다. 또한 실행에 있어서 고통을 받는 사원에 대하여 그 필요성을 경영 이념과 관련 지워 나가면서 설명할 수 사람도 톱 이외에는 없다. 소위 <前者가 平時의 專管 事項, 後者는 戰時의 專管 事項>이라고 정리할 수 있다.
일본적 조직의 약점은 경영자에게도 나타난다. 일본적 조직의 특징인 2),3),4)가 관련 된다. 중간 관리층에 큰 재량이 있는 일본적 조직에 있어서는 커다란 전략 변경이 없는 한 중간 관리층의 레벨에서 커다란 일들에 對應 가능하게 된다. 이를 위해 경영 톱의 일은 언뜻 보아 <적게 보여 버리는 함정>이 내재 한다. 본래,평상시야 말로 경영 이념의 침투를 도모하고 전략 변경의 필요성을 검증하고 필요가 있으면 그 준비를 해야 하지만 단기적인 업적에 영향이 나오기 어려운 점이 만만찮게 어려운 점이다.
주주의 규율이 약하고 내부 승격자인 경영 톱이 시간을 갖고 남겨 두었을 때에 무엇이 일어날까? 견제하는 사람이 없는 톱은 유사 오너 또는 專任 君主로서 사내에 군림해 버리는 위험성이 증대 한다. 일단 이러한 사태가 발생 하면 社內에는 커다란 부작용이 일어 난다. 우선 그 톱이 중간 관리층의 모델이 되어 버리려 똑 같은 행동양식이 조직내에 전파 한다. 다음으로 톱 자신이 그 후계자를 선택하는 것으로부터 경영의 질이 개선 되어질 가능성은 상당히 낮게 된다. 그리고 사원의 조직에의 충성심이 전임 군주에의 복종 이라고 하는 형태로 나타난다.

☞. <日本的 組織의 톱의 役割(下)>이 계속 이어집니다.