衝擊,76%의 會社에서 人材 不足(下)

☞.보시기에 앞서,우선 <충격,76%의 회사에서 인재 부족(上)(060522)>를 참조 바랍니다.

6. 業種別 苦悶(고민)
같은 인재 부족이라도 업종에 따라 고민이 다르다.예를 들면,외식,소매 등을 포함한 컨슈머.비즈니스(Consumer Business)에서는 국내 중심의 노동 집약적인 업무이기 때문에 역시 <人材의 採用과 定着>, 그리고 제조 현장의 국제화가 진행하고 있는 제조업에서는 <人材의 多樣化>에 어떻게 대처할 것인가?가 과제가 되고 있다.
금융 서비스업의 경우,지금까지는 창구 업무에 고학력의 正社員을 충원한다 라고 한다 라고 하는 사치스런 인재 사용법을 해 왔지만 경쟁 격화에 동반하여 그러한 업무에는 파트 타임과 파견 사원 등을 충원하게 되었으며 인재의 다양화에의 대응이 과제가 되고 있다.
통신.미디어.정보업계는 매너지먼트와 모티베이션 등 Soft Issue에의 관심이 높다. 또한 개인의 스킬(Skill)에 의존하는 업종이기 때문에 인재 스킬에 대한 문제 의식도 높다.

7. 成長 스테이지(Stage)別 苦悶
기업의 성장 스테이지에 따라 과제가 다른 것을 시사 한다. 急成長期 企業에서는 조직이 확대하고 있기 때문에 코아(Core/核心) 採用에의 요구는 당연 강하다. 그러나 의외로 人材 定着에의 의식은 낮다. 신흥기업에서는 사람의 출입이 많아 퇴직자에 대해서도 <그 사람은 우리 회사에 맞지 않았기 때문에 어쩔 방법이 없다>라고 하는 생각이 강한 것 같다. 취직난으로 자유롭게 사람을 채용할 수 있는 것은 그래도 다행 이지만,앞으로도 같은 생각으로 있으면 조건이 좋은 대기업에 인재를 빼앗겨 우수한 인재를 확보할 수 없게 되는 염려가 있기 때문에 주의가 필요 하다.
調査에서는 成長 後期의 대부분의 기업은 <成果主義 人事 評價의 再檢討>를 과제로 하고 있다. 기업이 성장하고 있을 때에는 성과주의도 비교적 잘 작동 한다. 대부분의 사람이 성과를 올릴 수 있기 때문이다. 하지만 회사의 성장이 벽에 부딪혀 각자의 업적이 정체 하면 성과주의 하에서 사원들은 <약간의 성공자와 많은 낙오자,그리고 그 이외의 흥(모티베이션)을 잃어버린 사람들>로 구분 되어져 버린다. 모티베이션을 유지하고 조직을 활성화하기 위해서는 성장 속도의 변화에 맞추어 人事 處遇 制度도 전환할 필요가 있다.
마이너스 성장기의 기업에서는 회사가 필요로 하는 스킬의 정의가 애매한 경향이 보여 진다. 그러나 기업에 있어 필요한 스킬의 정의는 간단하지 않다. 그것은 기업의 놓인 상황이 항상 변화하고 있기 때문이다. 한마디로 컴퓨터 메이커라고 해도 이전은 고도한 기술을 구사한 거대한 제품을 만들고 있는 기업이 이익을 올리고 있었지만,이제는 기술은 당연 것이고 싸고 대량으로 만들어 주는 회사가 돈을 벌고 있다.
개인에 있어서도 같다 라고 말할 수 있다. 現代는 그때까지 중요 했던 스킬이 금세 陳腐化(진부화) 하는 시대 이다.
그 중에서 개인이 몸에 익혀야 하는 것은 <이 회사에서 그 스킬이 필요 없는 것이라면,나는 다른 딴 곳에서 사용 한다>라고 말할 수 있는 스킬을 갖는 것이다.

8. 海外와의 比較
평균해서 일본 기업이 해외 기업보다 화이트 칼라,블루 칼라 모두 인재 확보에 고전하고 있다. 해외의 경우는 아시아의 신흥국 등 인구가 증가하고 있는 나라가 포함 되어 있는 것과 인재의 유동성이 높고 또한 품질에 대한 요구도 일본 만큼 까다롭지 않기 때문에 숙련 노동자에의 니즈도 다르다 라고 생각 되어 진다.
코아(核心) 人材의 定義도 외국 기업은 일본 만큼 복잡하게는 생각 하지 않는다. <당사는 연구 주체의 회사이기 때문에 연구자가 코아 人材 이다>,<판매 회사이기 때문에 영업이 코아 인재 이다>라고 심플한 답이 돌아 온다. 그리고 가장 투자 효과가 높은 분야에 투자하는 것이 당연하다 라고 생각 한다. 한편으로 일본 기업의 경우,<어느 부문이 코아 라고 말해 버리면 전사전인 士氣에 관계 한다>라고 하는 의식이 있어 굳이 명확하게 하려고 하지 않는 경향이 있다. 일본 기업 특유의 <平等主義>지만,그것에 의해 전략적 투자에 있어 選擇과 集中할 수 없다 라고 하는 弊害(폐해)가 나오고 있다면 문제이다.

9. 人材投資 意慾의 格差
더욱이 일본 기업의 인재 투자 의욕은 현재로선 전체적으로 타국 기업보다도 낮다. 그 원인의 하나가 간접 부문에 있어서 <說明 責任(Accountability)의 差異> 이다. 외국 기업의 경우,각 부문에 <무슨 목적으로,어느 정도의 비용을 사용 하여,어떤 성과를 올렸는가?>라고 하는 설명 책임이 있으며 인사 부문도 예외는 아니다. 예를 들면,퇴직율의 콘트롤,현장 니즈(Needs)를 어느 정도 만족 시키고 있는가,費用 對 效果는? 라고 하는 점을 숫자로 나타내지 않으면 안 된다. 인사 담당 임원도 마찬가지로 임원 개인의 실적도 평가 되어지기 때문에 인사 관련의 문제에 대해서도 적극적으로 투자하는 경향이 나오고 있다. 한편,일본에서는 불황의 영향도 있고 <어느 정도 비용을 줄였는가?>가 主要 說明 責任이 되고 있다 라고 생각 되어 진다.