聯合 經營,放任으로부터 管理로(下)

<事例 硏究/ Arc社의 聯合 經營>
Arc그룹에서는 종래에는,업계 변동과 최신 기술의 정보 수집을 各社의 自助 努力에 맡겨 왔다. 하지만,전세계에 급격하게 그룹회사가 증가함으로써 自主性 尊重의 限界가 보이기 시작 했다. 오사카에 있는 본부가 그룹 회사의 업적 악화를 알아채는 것이 늦는 등 <放任主義>의 나쁜 면이 나와 버렸다.
130사가 넘는 해외의 그룹 회사는 업적에 직결하는 경영 숫자를 월차 베이스로 본부에 보고하고 있지만,그것 이외의 정보가 불충분하여 그룹으로서의 의사결정이 늦어지는 경향이 나타났다. 歐美에 있는 그룹회사에서는 업무의 융통을 비롯한 連帶(連携)가 생각한 대로 진행되지 않는 등 회사간의 거리가 물리적으로도 심리적으로도 멀어졌다. 그룹내의 적자회사는 2006년도의 제1/4분기에 41社였지만 해외의 회사가 이중 36社를 점했다.
<국내 그룹회사처럼 해외에서도 휠씬 자연적으로 상승효과가 오를 것이다 라고 생각하고 있었지만…>. Arc社에서 해외 사업을 총괄하는 荒木一實 상무는 이런 反省의 辯을 이야기 했다. 荒木 회장도 <유럽에 있는 子會社들 간의 交流가 제대로 되지 않았던 것이 誤算이었다>라고 인정 했다.

<連帶 重視로 組織을 改編>
그러한 반성을 근거로 2006년10월,오사카 본부에 <海外管理 그룹>이라고 하는 부서를 신설 했다. 歐美와 아시아 등 해외 여러 곳에 담당자를 상주 시켜 본부의 스탭도 포함하여 약10인이 해외 그룹 회사와 고객 기업의 정보 수집에 대응 한다.
荒木一實 상무는 <매월 보고 되는 경영 숫자의 이면에는 정보를 파악하는 목적이 있다> 라고 해외관리 그룹의 역할을 설명 한다. 세계 각지에서 일어나고 있는 변화를 하루 빨리 파악하면 항상 남보다 앞질러서 적절한 지시를 내릴 수 있다 라고 하는 것이다.
또한,그룹내의 연대를 강화하기 위하여 지금까지 각사가 개별로 행해 왔던 경영 활동을 一元化할 방침도 분명하게 표명 했다. 그 구체적인 시도의 하나가 2005년 가을부터 아시아 지역에 설치한 그룹 횡단형의 영업조직 <팀 플러스 알파>이다.
태국의 거점에 3인의 본부 사원을 보내 현지의 그룹 회사의 경영활동을 지원하고 있다. 회사간의 정보 교환을 촉진하고 공장의 가동 상황 등을 고려하면서 어떻게 서로 협력해야 하는가를 제안 한다. 荒木一實 상무는 <서로 지혜를 내어 플러스 알파의 價値를 創出하는 것을 期待하고 있다>라고 말한다.
결과적으로 아시아 지역에서는 그룹내의 受注 調整 등이 잘 되게 되었고 생산 효율도 높아졌다. 거기에 Arc社는 국내에서도 영업 기능의 일원화에 대처하기 시작 했다. 2006년에 들어서부터 새롭게 <統合 營業擔當>이라고 하는 직무를 설계하여 그룹 회사의 담당자로서의 同行 營業을 개시 했다.


더욱이 6월부터는 본부와 국내 그룹 회사의 영업 담당자가 의견을 나누는 월 1회의 <포럼>도 시작 했다. 포럼은 휴대전화,디지털 카메라 등 제품 분야와 고객인 대기업 메이커마다 분리 되어 합계 10개 이상의 分科會가 있다. 고객에 제안력을 강화하고 무엇이 요구 되어지고 있는가를 정확하게 파악할 수 있도록 하는 목적이 있다.

<退場 原則 明確히>
이것과 동시에 3년 연속으로 적자의 경우는 경영진의 更迭과 다른 그룹 회사와의 통합을 검토하는 등 <退場>의 룰을 명확하게 했다. 序頭의 社長 교체도 <赤字의 무단 방치는 허용치 않는다>라고 하는 본부의 확고한 의지를 나타낸 것이다.
노선 전환의 伏線은 자회사의 社長 교체가 나오기 2개월 전에 있었다. 2006년7월31일,關西國際空港에 인접한 오사카의 한 호텔에 Arc社의 그룹회사 간부가 세계 각지로부터 모여 반년에 한번의 <인터내셔널 미팅>이 개최 된다. 그 미팅에 200명 가까운 출석자들 앞에서 荒木 회장은 이렇게 말을 꺼냈다.
<업적을 하향 수정한 것으로 우리는 많은 투자자의 기대를 배신 했다. Arc社에 대한 信賴는 지금 크게 흔들리고 있다. 업적 목표를 달성하기 위하여 그룹 회사는 적자를 계속 해서는 안 된다>.
이어서 荒木 회장이 말한 것이 종래의 <聯合 經營에는 없었던 퇴장 룰(Rule)> 이었다. 3년 연속으로 赤字를 낸다면 本部가 經營에 介入하는 것이 된다. 그룹 회사의 整理.統合도 있을 수 있다>.
그와 같은 강한 어조로 회의장은 찬물을 끼얹은 듯 조용해졌다 라고 한다. 荒木 회장은 실제로 <향후 5년 동안에 10社 前後의 그룹 회사를 정리할 가능성이 있다> 라고 말한다.
경영 책임을 엄하게 묻는 것만이 아니고 새롭게 회사를 매수할 때의 허들(Hurdle/장애물)도 높게 한다.
Arc社는 2006년 5월,인터넷 증권 대기업인 松井證券에서 전무이사로 근무한 塊祐씨를 M&A 담당 이사로 스카우트 했다. 전세계로부터 연간 약100건이나 들어 오는 M&A 안건을 엄격히 심사하고 Arc社의 사업 전략에 合致하는 기업만을 엄선하고자 하는 목적이 있다.
<Arc社가 전개하는 世界 戰略을 어중간하게 끝나게 할 수 없도록 하기 위해서도 M&A를 늦출 생각은 없다>. 九魂 전무이사는 적극적 마음가짐을 이렇게 말한다. Arc社가 목표로 하는 궁극의 모습은 전세계에 중소기업의 네트워크를 구축하여 가전 메이커와 자동차 메이커의 新製品 開發에 必要 不可缺한 存在가 되는 것이다. 하지만,시장관계자 등의 사이에서는 지금 이상의 그룹 확대에 懷疑的인 견해도 적지 않다.
어느 증권 애널리스트는 <해외의 그룹 회사를 제대로 관리하는 것은 상당히 어렵다. 수익성을 개선할 수 있을지 어떨지는 불투명하다> 라고 지적 한다. 그룹의 一體 經營에는 金型 製作,플라스틱 成型 등 일련의 공정을 통합적으로 지휘할 수 있는 <프로듀서>와 같은 인재가 필요하지만,본부에서의 육성은 쫓아오지 못하는 것이 實情이다.
이대로 정체를 벗어날 수 없다면 Arc社는 결국 중소기업의 <여러 세대가 모여 사는 것에 지나지 않았다>라고 이야기 될지 모른다. 그렇게 되지 않기 위해서 聯合 經營의 비즈니스 모델을 더 한층 진화 시키는 것이 가능할까? M&A 시대의 산물이라고도 말하여지는 Arc社의 참(眞) 실력이 시험 되고 있다.