Possiblism 전략론(2)

<Possible한 組織:決定論으로부터 非決定論으로>
보편적인 기업은 기존 시장의 틀을 넘어선 예상치 못한 경쟁에 처해 있다. 세계관이 고정화 하고 있는 업계일수록 이러한 영향은 크다. 글로벌한 이업종 진출도 포함하여 이러한 경향은 한층 더 할 것이다. 그 귀결로서 업계 틀은 소멸하고 마치 생태계와 마찬가지로 모두가 상호 관련하는 세계가 온다. 말할 것까지도 없이 이 새로운 세계에는 유연한 知,즉 <非決定論的(Indeterministic)>인 思考가 요구 되어진다.
일반적으로 기업 이라고 하는 존재에는 분석을 통해서 스스로 확실하게 생각할 수 있는 着地點을 찾아 내려고 한다. 소위 <決定論的(determinstid)>인 指向性이 있다. 예를 들면,시장 분석,전략 계획의 입안,Core competence(핵심 역량)의 정의 등에 있어서 우선 업계의 틀을 정하고 시장과 자사의 기본 내부자원에 근거하여 결론을 이끌어 낸다. 이 사고 프로세스 그 자체가 결정론적이다(하기의 표1의 결정론과 비결정론을 참조).

표1.決定論과 非決定論
결정론적 어프로치 비결정론적 어프로치
<어떠한 것이 일어나는 것인가은 초기 조건에 의해 결정 되어지고 있다< 라고 주장하는 입장 <인간의 의사와 행동은 타의 원인에 의해서도 결정 되는 것이 아니고 그 사람 자신이 결정한다> 라고 주장하는 입장
개발주의:글로벌리즘 가능주의(Possiblism):다문화주의
원리원칙적,연역적 어프로치,확실성의 추구 상황적,귀납적 어프로치,불확실성의 활용
<분석=>해석=>검증>이라고 하는 실행 어프로치 <가설=>종합=>분석>이라고 하는 실천 프로세스
확실한 계획의 입안을 제일로 한다. 가설과 실천의 일체화을 제일로 한다.
전략의 입안과 실행은 분리되고 있다. 전략 입안과 실천은 비분리이다.
불확실성은 <不測의 사태>로 본다 불확실성은 <변화의 출현>으로 본다.

예를 들면,마이클.포터의 전략론은 엄밀한 전략 체계를 제시하는 시도라고 말할 수 있다. 그러나 분석이 엄밀하면 할수록 기업은 일원적인 전략의 세계관에 속박되어 버린다. 그러나,현실의 세계에서는 코스트.리더쉽과 차별화를 양립 시킨 일본기업과 미국 기업이 배출 했다.
이것은 핵심 역량에 있어서도 마찬가지로 제임스.코린즈는 저서 <Visionary Company 2>에서 <능력의 덫(함정)>에 대해서 경종을 울리고 있다. 즉,핵심 역량에 정신을 뺏겨 아무리 능력이 뛰어나더라도 <그래서 최고가 될 수 있다 라고는 할 수 없는 것>을 깨닫지 못하고 어디에 힘을 넣어야 하는가를 잃는다 라고 한다.
우리는 이론에 구속 되면 중요한 것을 잃어 버린다. 가장 중요한 것은 우리의 미래에 있어서의 가능성이다.
미래에의 선택지를 가설하고 항상 새로운 가능성이 만들어 내어지는 여지를 남겨 둔다 라고 하는 보완적인 목선이 <비결정론적 어프로치> 라고 말할 수 있다. 이것은 미래주의,다문화주의적인 관점에서도 이어지는 것이다.
앞의 <Visionary Company 2>에 등장하는 지속적 성공기업의 리더들은 <직업인으로서의 의사>와 <개인으로서의 겸허함>을 겸비 한다. 예를 들면,킴벌리.클라크의 윈,스미스와 같은 인물이다. 강한 의사를 가지면서도 상황의 변화에 유연하게 대응하여 애널리스트의 분석에 좌우되는 것 없이 중요한 의사결정을 계속해 나가는 사람들이다.
인상적인 것은 <그들이 성공 했을 때 자기 자신을 거울로 보는 것이 아니고 <창>의 밖을 보고 다른 사람들,외부 요인과 행운이 그것을 가져왔다 라고 생각한다>라고 하는 구절이다. 비결정론적인 것은 우유부단이 아니다.별 개의 가능성이 보인다면 거기에 방향을 전환하는 것도 사양치 않는 것이다.
이러한 <사실>이 지적 되는 것만이 아니고 헨리.민쓰바크를 비롯한 일부의 매너지먼트 연구가가 전략계획을 비판하는 등 비결정론적 어프로치의 중요성은 크게 인식 되어져 왔다 라고 말할 수 있다.
여기에는 미국의 경제학자인 알바토.O.하슈만의 <Possiblism(가능주의)>가 있었다 라고 생각 되어진다.
하슈만은 50년대에 연역적 어프로치,즉 원리원칙적인 개발 경제를 비판하고 오히려 귀납적 어프로치,즉 지역마다 각각의 특성을 음미하는 것이 경제발전에 불가피하다 라고 주장 했다. 실제,전자의 연역적 어프로치는 반드시 성공치 않았다. 현지의 실정을 무시한 정책이 적용 되는 리스크도 있다.주목 해야 하는 것은 원리원칙적 어프로치와는 다른 Possiblism 또는 Potentialism(가능성주의)의 자세,비결정론적인 知의 중요성이다(<가설과 의도하지 않은 행위>을 참조>.

<假說과 의도하지 않은 행위>
Possiblism의 본질은 <假說性>과 <의도하지 않은 행위의 결과에의 受容性>이라고 하는 2개의 점으로 특징 지워진다. 즉,假說(What-if)에 근거해서 행동하고 거기부터 나타나는 결과를 의외성과 우연성을 포함하여 받아 들인다 라고 하는 자세이다.
假說:말할 것 까지도 없이 어떤 현상을 설명하기 위하여 시험 삼아서(임시로) 세우는 설이고 실험과 관찰 등의 실험을 통해서 검증하지 않으면 안 된다. 가설에는 지식 획득의 구체적 수단으로 이용 되어지는 <작업 가설> 등이 있지만,아직 희미한(어렴풋한) 아이디어와 추상적인 모델도 포함 된다.
의도하지 않은 행위의 결과:전략 입안자와 계획자의 생각과는 별개로 결과인 현실과는 어떻게 전개하는 것인가 라고 하는 교훈을 개념화 한 것이다.
아담.스미스는 사회의 일원인 개인은 자기의 이익을 추구해 가는 과정에서 <보이지 않는 손>에 이끌려 <의도하지 않은 결과>를 달성 한다 라고 한다. 막스.웨버에 의하면 자본주의는 프로테스탄토의 근면함의 <의도하지 않은 결과>로서 성립 했다.
또한,사회학에서는 사회를 구조적으로 보는가? 개인의 행위를 기점으로 해서 보는가?의 양단의 어프로치가 존재 한다. 의도하지 않는 결과는 개인의 행위가 결과적으로 사회의 구조에 영향을 끼쳐 간다 라고 생각 한다. 후자의 어프로치에 근거하고 있다. 그 역인 전자는 결정론적이고 사회 구조와 조직 구조가 개개의 행위를 규정해 간다 라고 하는 어프로치이다.

적어도 우리들은 이것들을 밸런스 좋게 겸비하지 않으면 안 된다. 왜일까? 원래 전략이라고 해도 정책이라고 해도 우리들의 사고의 산물(개념)이고 모델이다.
이와 같은 결정론적 어프로치만으로는 현장과 시장의 본질은 가려낼 수 없다.이것은 이미 지적한 대로 이다.
현실은 불확실하고 혼돈해 있어 실제로 다양하고 다이나믹한 것이다. 따라서,고정화 한 모델은 괴리를 낳는다. 그러나 Possiblism은 이들 현실의 다양성과 다이나믹함을 출발점으로 한다.
결정론적 어프로치란,분석에 의해 확실한 모델을 완성하여 이것을 <실행(Execution)>하는 것 바로 그것이다. 그 때문에 경영행동에서는 시행에 앞선 계획을 완성하는 것에 역점이 높여진다. 따라서 경영기획부문의 역할이 크게 된다. 그러나 비결정론적 어프로치에서는 세계는 불확실한 것이고 전략은 가설로부터 출발하여 어디까지나 <실천(Practice)>과 동기시 하면서 의미를 띠어 간다.
예를 들면,하레다빗은 고객을 조직화 하고 공유의 touring의 시장을 통해서 상품 개발을 행하고 있다. 거기에서는 사원은 전원이 고객과 경험을 공유하여 아이디어를 서로 내놓는다. 노키아도 아직 강력한 조직 문화에 근거해서 변화에 동기화 하려고 시도하고 있는 예 라고 말할 수 있다. 2003년에 노키아의 매출이 失速 했지만,조기에 회복한 것은 그와 같은 유연성 때문이다.
즉,결정론적 어프로치에 있어서 불확실성은 <不測 사태(Contingency)>로서 인식되어 Contingency Plan 등으로 자세를 취한다. 그러나 비결정론적 어프로치에 있어서 불확실성은 시장에 있어 <변화의 출현(Emergence)>이고 찬스(기회)이기도 한 것이다.
Possible한 조직에서는 전략은 실천과 항상 동기화 하고 있다. 가일층 동기화 하지 않으면 안 된다. 결정론적 어프로치에서는 전략은 분석적으로 입안하고부터 실행에 옮기는 것이고 그 때문에 전략과 실행은 분리하고 있다. 즉 <나,전략을 세우는 사람. 당신,실행하는 사람> 라고 한 방식(모양새)이다.
그러나 Possiblism의 어프로치에서는 그것들은 분리하는 것이 아닌 그것 때문에 전원에 의한 지식 창조를 동반 한다. 당연,경영기획부문도 예를 들면,인사와 연수부문과 연동하는 등 그 자세를 개혁하지 않으면 안 된다.

☞. <Possiblism 전략론(3)>이 계속 이어집니다.