Possiblism 전략론(3)

<우량 일본기업의 공통점>
우리들의 사회는 지금 커다란 전환기에 직면하여 새로운 가치관이 태두하고 있다. 토요타는 이러한 시대 변화의 와중에 모든 기성 개념을 타파하는 노력을 계속하고 있다. 토요타는 시대의 변화를 남보다 먼저 받아 들인 변혁을 가속화 하고 있다. 이것은 토요타자동차의 오쿠다 회장의 辯이다.
토요타는 위기의식을 환기하는 것으로 계속적 개선의 활력을 유지하고 있다 라고 알려지고 있다. 그러나 好업적 기업의 경우 오히려 구체적인 위기감이 결여되어 있는 사원이 다수 있을 수 있을 것이다.
자주 예로 인용 되어지는 것이 토요타가 <전후 혼란기에 도산의 위기를 맞았었다>라고 하는 에피소드이다. 그 때문에 사내에 위기감이 공유 된다 라고 하는 것이다. 그러나 오히려 토요타의 경영진은 변화에 초점을 맞추는 것으로 의도하지 않은 결과도 포함해서 무언가가 태어난다 라고 하는 허용성이 높은 조직을 만들려고 하고 있는 것이 아닌가?
토요타,혼다,세븐일레븐,캐논,花王(카오),武田(타케다)약품공업 모두가 일본의 엘설런트 컴퍼니(초우량기업)이고 말할 것도 없이 업계 리더로서 경쟁 타사보다도 발군의 업적을 올리고 있다. 이들 기업에는 몇 개의 공통점이 보여진다.
예를 들면,반드시 동경 본사의 기업이 아니다. 동경이더라도 혼다와 花王(카오)은 동경 변두리이다. 소위 재벌계열이 아니다 라고 하는 점이다. 정부와 계열에 지탱 되어 졌던 이전의 우량기업과는 전혀 이미지가 다르다. 그리고 가장 큰 공통점은 각사 모두 독자의 知의 시스템을 <하드>,<소프트> 쌍방에 있어서 갖고 있는 것일 것이다.
知의 하드란,독자의 생산 시스템,예를 들면,토요타 생산방식,혼다의 <三現主義(現場,現物,現實)>,캐논의 셀 생산방식을 비롯하여 SCM과 회계시스템,글로벌한 판매 네트워크 등에 구현화 된 <知>이다.
<知의 소프트>란,시장의 知를 획득하는 메커니즘,상품 개발과 이노베이션(혁신)를 위한 場의 구축 등이다. 그 근저에 있는 것이 기존의,또는 과거의 모델에 고집하지 않고 분석적 전략에 따르지 않는 Possible한 조직 문화와 지적 방법론이다.
예를 들면,세븐일레븐은 스즈키 회장겸 CEO의 유통업계의 상식을 깨는 도전이 출발점 이었다. 이것이 타업계의 상식파괴로 미치는 것으로 사업을 발전 시켜 왔다. 가설을 중시하고 상식을 의심하는 자세는 각 점포 레벨에서의 발주 프로세스에까지 철저히 되어 지고 있다. 무엇이 가능한가를 생각하여 기회 손실의 소멸을 도모하는 것이다.
캐논은 다각화 경영이 사업부간의 벽을 만들지 않도록 御手洗(미타라이) 社長을 중심으로 하는 <朝會(定例早朝會議)> 등으로 연대를 높여 시장의 변화가 공유 되도록 노력하고 생산 현장에 눈을 돌리면 셀 방식에 의해서 변화에 유연하게 대응할 수 있는 시스템을 확립 했다.
花王(카오)의 신상품 개발은 개개의 국면만 잘라 내면 정석적인 활동의 집적으로 보인다. 그러나 배후에 있는 판매 시스템에 지탱 되는 店頭 정보를 다이렉트로 획득.활용하거나,소비자 어드바이스.팀을 활용하거나 하는 등 소비자 니즈의 변화와 다이나믹로 동기화 할 수 있도록 한 知의 소프트가 존재하고 있다.
이들 기업에 관한 연구는 수없이 많다. 그러면,왜 이와 같은 우량기업은 탄생 되어 온 것인가? 이들 우량기업이 이와 같은 知의 시스템을 구축할 수 있었던 원인이란 무엇인가?
그 하나의 원인은 舊재벌과 그룹 등 뭔가의 기반에 의존하여 護送船團 방식에 의해 또는 상황에 Catch up 하기 위하여 안정적인 동시에 일원적인 전략을 지향해 온 기업과는 다르며,끊임없이 시장의 변화에 노출 되어 위기에 조우해 왔기 때문일 것이다. 그리고 최종적으로는 시장에 포커스하여 불확실한 변화를 받아 들이는 것으로 오히려 변화를 활용하는 內發的 메커니즘을 형성하고 그 성장을 지속시켜 왔기 때문이다.
틀림없이 바로 비결정론적의 Possible한 전략 바로 그것이다. 분명히 결정론적이고 연역적인 자세(시점)도 전략에는 필요 하지만,이것에 너무 기울면 이와 같은 유기적인 내발적 메커니즘은 상쇄 되어 버린다.
게다가 전술한 바와 같이 대부분의 전략은 싱글.포커스인 경우가 적지 않다. 그렇게 되어 버린 이면에는 조직의 대규모화,시장의 격변 때문의 장기적 시야의 경시,전략에 관한 조직학습의 성숙 등을 생각할 수 있다. 그러나,한 장의 해도를 의지하여 항해에 나가는 것과 같은 것이다.
Possiblism이라고 해도 단순한 자유와 다양성이 아니다. 철학 또는 재무적 시점을 강하게 의식 하면서 적극적이지 않으면 안 된다. 비젼에 지탱 되어져 일관성을 잃는 것이 아닌 조직의 내부로부터 변화를 창출하는 자유도가 확보 되지 않으면 안 된다. 예를 들면, 花王(카오)의 상품개발에 있어서 <말하는 사람이 행하는 사람>이라고 한 방침이다.

<변증법의 知>
그러면 이러한 기업의 知 시스템을 구동 시키는 것은 어떠한 역학일까?

☞. <Possiblism 전략론(4)>가 계속 이어집니다.