잃어버린 15년과 기업 경영(下)
児玉文雄(芝浦공업대학교수),小平和一郎(e-Brand 21사장)

구조 변화를 경험한 제2그룹의 별개의 예로서는 NEC를 보기로 하자. 關本씨의 사장재임중(80-94년)에는 <연구개발 중시>(82-87년)의 시기와 <적극적인 판매전략>(87-91년)시기가 있었다. 게다가 91년부터 2000년에 걸쳐 진행한 <간접부문의 구조조정>은 關本 社長으로부터 金子 社長(94-99년)으로 이어졌다. 그러나,이 궤도상에서는 연구개발비는 미세하게 감소하는데 그치고 있고 연구개발 활동의 유지 자세가 명확했다. <연구개발비의 삭감과 영업 강화의 전략>(2000-2003년)이라고 하는 커다란 전략 전환은 西垣 社長의 재임 시기(99-2003년)과 거의 겹친다.
제3그룹의 예로서 도시바에서 보기로 하자. 여기에 있는 變曲点은 89년이지만,설비투자와 연구개발비의 상관도에서는 90년과 2001년에 2개의 커다란 변곡점이 있었다. 89년,90년의 변곡점은 重電으로부터 정보분야로의 전환을 시사하고 있고 대대로 社長을 배출하고 있던 重電 부문 출신의 佐藤씨(92-96년)에서 이 흐름이 정착 했다. 더욱이 정보통신부문 출신의 岡村 社長(2000-2005년)으로 바톤 터치 되었다.
岡村 社長은 DRAM(기억보존 동작이 필요한 메모리) 철수 등 대대적인 구조조정에 대처한 후,플래스 메모리 등의 적극 투자로 전환 했다. 2001년의 변곡점은 그것을 반영하고 있다 라고 생각 되어 진다.
각사의 경영 궤도

<注>각사의 유가증권보고서에 의해 작성. 매출액,영업경비 등,연구개발비 모두 5년간의 이동평균. 숫자는 각사의 회계연도.
<回復時의 再生 推進力을 잃다>
90년 이후,성장 경제가 끝나고 일본의 대기업 톱의 경영 전략에 따라 기업 가치가 크게 변하게 되었다. 흥미진진한 것은 연구개발비와 설비투자액을 도시한 그래프에서도 이러한 변곡점과 社長 재임기간간의 관계가 고찰 되어지는 것에 비해,설비 투자액과 영업경비 등의 상관도에서는 이러한 관계는 나타나지 않고 있다.그렇다면 3개의 경영 변수 중에서 CEO의 경영 전환을 가장 단적으로 나타내는 것은 연구개발비 라고 하는 것이 된다.
연구개발 투자는 CEO 자신이 의식하고 있는가 어떤가는 차지하고 증액할 것인가? 다른 경비를 삭감해서라도 전년도를 유지할 것인가? 장래를 좌우하는 감액을 단행할 것인가? 의 3개의 선택지가 있다. 그럼에도 그 선택은 설비투자액과 영업경비 등의 증감과의 상대적인 관계를 고려하면서 의사가 결정 되어진다.
기업 경영에서 기술면에 초점을 맞추는 MOT에 다시 한번 주목이 모아지고 있다. 연구개발에서 생겨난 성과를 어떻게 사업,더 나아가서는 수익으로 연결 시킬 것인가?가 요구 되어지는 중에 역시 제조업의 CEO에 의한 전략 전환에는 MOT(기술 경영)에서 축적되어 온 지식 체계가 요구 되어진다 라고 말할 수 있다.
유의하지 않으면 안 되는 것은 연구개발의 구조조정은 사업의 구조조정과는 본질적으로 다르다 라고 하는 점이다. 연구 개발의 구조조정의 피해(Damage)는 복부 타격(Body blow)과 같이 나타나 단기적으로는 현저하지 않지만 경기가 회복하여 업적을 올리는 상황이 되었을 때에 재생에의 추진력을 잃게 하는 경우가 있을 수 있다.
또한,유저(User)가 연구개발비를 일부 대신해서 부담한다고 해서 솔루션 사업을 강화할 때에 연구개발비를 터무니 없이 무턱대고 삼각 해도 좋다 라고 하는 것이 되어서는 안 된다. 이노베이션으로 연결 되도록 하는 기술 궤도의 대폭적인 변경을 위한 연구개발 활동은 유저가 부담하도록 하는 연구개발에는 포함 되어져 있지 않기 때문이다.