일을 하지 않는 1人만으로도 팀은 기능하지 않게 된다

<무임승차,더불살이 사원을 방치하는 어리석음>
부하의 태만을 묵인하는 것은 상사의 태만밖에 안 된다. 어떤 공헌도 하고 있지 않는데도 어떤 벌도 주지 않는 상사 밑에서는 성실한 부하도 해야 할 일을 하지 않고 어물 어물 넘기게 되어 머지않아 팀을 떠날 것이다.
무임승차,도움이 되지 않는 밥만 축내는 식객. 관리자라면 누구라도 어느 시점에서 이 같은 사람을 부하로 둔 적이 있을 것이다.
갤럽社가 과거 10년에 걸쳐서 행한 광범한 조사에 의하면 <제대로 일도 않고 타인의 노동에 무임승차하고 있는 동료일수록 사원의 참가의식을 좀먹는 것은 없다>.
<참가 의식>은 이익에 중대한 영향을 끼치는 개념이다. 예를 들면,참가의식이 가장 높은 작업팀은 가장 낮은 작업팀 보다 생산성이 평균 18%,이익율이 평균 12% 높다. 또한 참가의식이 낮은 사원이 많이 있는 영업소는 높은 사원이 많은 영업소보다 이직율이 51%높게 되고 있다. 이직후의 공백을 메꾸는 비용을 생각하면 참가의식의 낮음이 영업소의 수익성에 미치는 영향은 명백하다.
팀에 있어서 최악 組合의 하나가,게으른자와 거기에 대처하는 기골이 없는 관리자이다. 팀에 무임승차 하는 사원을 갖고 있는 관리자는 그 문제를 해결하기 위해 신속하고 단호하게 행동할 필요가 있다.
本稿에서는 다종다양한 업종을 대상으로 24개국에서 10년 이상에 걸쳐서 행한 갤럽사의 조사를 근거로 무임승차하는 사람이 팀의 모티베이션과 생산성에 끼치는 악영향을 이해하고 바로잡기 위한 체제를 소개한다.

<무임승차와 협력은 어느 쪽이든 전염성이 있다>
집단 멤버에 전체의 이익에 공헌하는 것으로 많은 금전 보수를 손에 넣는 기회를 주고 그 한편으로 무임승차하는 멤버을 방치하고 있는 경우 전체 이익에 공헌하는 것을 그만두는 사람이 점차 증가하여 결국에는 누구도 공헌하지 않게 되는 것을 알고 있다.
예를 들면,츄리히 대학의 연구자인 에른스토.훼르와 시몬.가하텔은 다음과 같은 실험으로 이것을 분명히 했다. 그들은 피실험자를 4개의 그룹을 나누어 각 그룹의 개개의 멤버에 얼마의 금액을 주었다. 각 사람은 그 돈을 갖고 있어도 좋고 일부를 그룹의 공유기금으로 醵出(갹출) 해도 좋다. 공유기금은 40% 증액 되어 당초의 수취액의 얼마를 갹출 하는가에 관계없이 전원에 평등하게 분배되는 것으로 되어 있다.
게임 초기에는 대부분의 플레이어가 수취액의 일부를 갹출하여 평균 갹출액은 20% 중에 9%을 넘었다. 그러나,게임에 계속 되어 갹출하고 있던 사람들이 다른 멤버가 무임승차하고 있는 것을 알아차리게 되자 그들은 갹출액을 줄여 10라운드 후에는 평균 갹출액은 겨우 3%가 되었다.
그 시점에서 훼르와 가하텔은 하나의 변경을 덧붙였다. 플레이어는 소지금의 일부를 <處罰(처벌)> 포인트로서 사용할 수 있다 라고 한 것이다. 타 플레이어를 처벌하기 위하여 돈을 사용한다 라고 하는 것은 자신의 소지금을 준다 라고 하는 것임에도 불구하고 피실험자들은 기꺼이 그 代償을 부담 했다. 부담을 동등하게 하는 챤스가 추가된 것으로 플레이어의 82.5%가 전액을 공유기금으로 갹출하여 평균 갹출액은 18.2%에 달했다.
이들 실험은 팀의 활동에 대하여 개인의 공헌을 높이려고 할 때에는 관리자가 출발점으로 해야 하는 3개의 기본적인 진실을 분명하게 했다.
①대부분의 인간이 협력하고 싶다 라고 생각하고 있다. 실험은 당초부터 무임승차를 촉진하는 인센티브가 있음에도 불구하고 피실험자의 대부분이 상황을 보기 위한 것일까,도덕심으로부터일까,최초에는 자신의 소지금의 일부를 갹출 했다.
②설명책임이 결여하고 있으면 무임승차가 일어난다. <처벌>포인트를 설치하기 전의 실험은 설명책임이 결여하고 있었기 때문에 공유기금에의 갹출을 보류했던 피실험자가 있었다. 어떤 직장에서도 벌을 받지 않는 것을 알고 있다면 반드시 무임승차 사원의 동료가 그것을 알게 되면 그들도 그렇게 하고 싶다 라고 하는 유혹에 사로 잡힌다.
③일부의 인간은 자신이 손해를 보더라도 공정함을 확보하려고 한다.
타 멤버를 처벌하는 것이 자신에 있어서는 손해가 되는 경우에도 대부분의 참가자가 게임을 공정하게 유지하는 것에 돈을 사용한다. 연구자는 이것을 <利他的 處罰>이라고 부르고 있다. 이것은 언뜻 보면 바람직한 경향인 것처럼 생각할 수 있지만,그렇지 않다. 이러한 경향은 일부의 노동자가 무임승차하고 있는 동료를 처벌하는 것에 시간과 노력을 낭비하여 자기 자신의 업무를 소홀하게 한다 라고 하는 사태로 이어진다.

<성실한 사원의 의욕을 깍아 내리지 않기 위해서는>
팀 멤버가 모두 공통의 이익을 위해 일하는 것을 촉진하는 환경을 만드는 데에는 관리자는 무엇을 하면 좋은 것일까? 우선은 업무가 공정하게 분배되고 있는가 어떤가 라고 하는 시점으로부터 관행과 방침을 재검토할 필요가 있다.
가전양판점인 베스트바이의 맨체스타점의 제너럴 매니져인 에릭.타바나氏의 경험을 예로 들기로 한다. 2003년7월의 종업원 의식조사에서 타바나의 맨체스타점은 참가의식의 점수가 <양호>했지만 <우수>하지는 않았다. 종업원들은 질이 높은 업무를 하는 것으로 동료가 성실하게 몰두하고 있는가 어떤가 라고 하는 항목에 특히 낮은 점수를 주고 있었다.
타바나씨와 5인의 어시스턴트 매니져는 다음 4분기,全店 미팅에서 이 문제를 꺼냈다. 그러자 몇 명의 종업원이 해결책을 제안 했다. 폐점시에 근무하고 있는 모든 종업원이 부서의 벽을 넘어 동료를 도와주기 위해 협력하는 <팀 閉店>을 실시한다 라고 하는 안이었다. 맨체스타점의 상황은 어느 어시스턴트 매니져가 폐점을 감독하는가에 차이가 있어 복잡하게 되어 있었다. 비교적 작은 부서의 종업원은 업무가 끝나면 타 부서의 동료보다 일찍 귀가할 수 있는 경우도 있고 그렇지 않은 경우도 있었다. 맨체스타점은 오후 9시30분에 폐점하고 있었지만 일부의 종업원은 동료는 휠씬 이전에 귀가 했다 라고 하는데 12시 가까이까지 가게에 남아 있는 것도 이상하지 않게 되었다. 의도적이지 않다고 하더라도 이것이 사원의 의욕을 깍게 되는 결과를 야기하고 있었다.
종업원의 제안을 받아 들여 타바나씨와 5명의 어시스턴트 매니져는 팀 폐점의 절차를 만들어 거기에 따르는 것으로 합의하고 2003년의 홀리데이 시즌이 다가오는 중에 그것을 실행으로 옮겼다. 다음해 2004년1월에 행한 조사에서는 이 점포의 앙케이트 점수는 <양호>로부터 <우수>로 뛰어 올라 갤럽사의 작업 그룹의 스코아 데이터베이스의 상위 10%에 들었다. 동시에 예산 달성율도 향상하고 이직율도 대폭 저하 했다.
사원에 솔직한 피드 백을 요구하는 것도 무임승차를 방지하는 효과가 있다. 예를 들어 보자.
낸시 소렐스氏가 업적부진에 헐떨이는 달라스 근교의 매리어트 호텔의 매니져로 임명되었을 때에 일어났던 것이 참고가 된다. 그녀는 사원들에 <이 호텔에서 가장 형편없는 사원은 누구로 그 사람은 이 호텔에서 몇 년 근무하고 있는가?>라고 물었다. 왜 그런 것을 묻는 것인가 라고 질문 받자 그녀는 이렇게 대답 했다. <가장 형편 없는 사람이 당신의 기준을 만들고 있는 것은 의심의 여지가 없다>.
소수의 같은 이름이 몇 번이나 나오는 경우에는 그들의 업무 태도와 그것이 동료에 미치고 있는 영향을 잘 관찰 하세요 라고 하는 신호 이다.
사원의 참가의식은 결코 기업과 팀 성공의 유일의 원인이 아니지만,사원의 참가의식을 향상시켜 유지하는 것으로 이익에 플러스(+)의 영향을 끼치는 것은 명백하다. 팀의 참가의식의 향상을 중점과제로 하지 않는 한,어떤 관리자도 동료에의 책임,사회에의 책임,주주에의 책임을 완전히 수행하지 않게 된다.