問題 核心의 分解(上)

서로 얽힌 경영과제를 해결하기 위해서는 우선은 문제가 어디에 있는가를 끝까지 밝혀내지 않으며 안 된다. 넓고 깊은 시점에서 문제를 파악하는 수법으로서 누구라도 할 수 있는 <課題 分解>를 소개하고자 한다.

<어떤 문제가 있는가? 과제 분해에 의해 발견 한다>
기업이 안고 있는 경영과제에는 크고 작은 여러 가지 레벨이 있다. 석유화학 산업용 주철 파이프를 주력 상품으로 하는 제철회사의 경우 어떻게 하여 품질을 높이고 고객만족도를 올려 경쟁력을 높일까가 테마이다. 경영위기 빠진 어느 자동차 회사의 경우 사업재생을 위한 구조개혁이 테마이다.
경영난으로부터 외국계 자본의 산하에 들어간 어느 생명보험회사의 경우,중복하는 부문을 정리하고 분산되어 있는 업무의 진행법을 통일하여 조직을 슬림화하여 업무를 효율화하는 것이 테마이다.
경영과제를 어떻게 해결할 것인가? 그 처방전을 발견하는 것은 간단한 것이 아니다. 복잡하게 서로 얽혀진 경영과제를 해결하기 위해서는 우선 문제가 무엇인가를 알 필요가 있는 것은 말할 필요도 없다. 포인트가 되는 것은 그 아는 법으로 문제의 전모를 가급적 원인에 가까운 레벨에까지 파고 들어 파악하는 것이 필요하다. 소위 <넓고 동시에 깊게>문제를 이해하는 것이 필요하게 된다. 그것을 위해 행하는 작업을 우리들은 <과제를 분해 한다>라고 칭하고 있다.
서두의 제철회사의 경우,한마디로 <품질을 철저하게 높인다>라고 해도 어디부터 손을 대면 좋은 것인가 짐작이 가지 않는다 라고 하는 것이 본심일 것이다. 거기에서 생각을 바뀌어 보자.
품질이 문제인 것이라면,제품의 품질을 떨어뜨리는 요인이 어딘가 반드시 있다. 그것을 찾아 가면 된다.
고철을 電氣爐에서 용해하여 파이프을 주조해 가는 일련의 공정의 어느 부분에 어떤 문제가 있는 것인가? 제조 프로세스와 품질관리는 물론 제품개발,설계,원재료 구입,완성품의 유통에 이르기까지 방침,프로세스,시스템 등을 분석해 간다. 현실에 일어나고 있는 품질 문제의 패턴을 분석하거나,품질 문제에 사내에서 대처한 기록을 들추어내거나 관계자와 고객을 인터뷰하거나,또는 타사와 유사업종에서 자주 보여지는 현상과 원인도 참고로 한다. 그리고 생각할 수 있는 가능성 모두를 열거하여 그 하나 하나를 꼼꼼히 분석.검토하여 해당하지 않는 것은 消去하여 최종적으로 어디에 어떤 문제가 있는 것인가를 발견해 가는 것이다. 이것이 <問題의 分解>이다.
또 하나의 예를 들어 보자. 어느 자동차 부품 메이커가 동남아시아에 진출하여 일본 국내 仕樣(사양)에 더해 현지 사양의 부품을 설계.제조하지 않으면 안되게 되었다. 마켓은 확대 했지만,그 때문에 개발부문의 능력(수용력)이 부족하게 되어 버렸다. 거기에서 <현상의 체제대로 개발의 효율을 30% 향상 시킨다는 것이 테마가 되었다>.

<효율 저하요인을 밝혀내어 각각의 해결책을 생각한다>
이 과제 해결을 위해서는 우선,<개발부문의 효율을 저하 시키고 있는 요인은 무엇인가?>을 밝혀내어 그 각 요인에 대해서 해결책을 생각해 나간다. 설계 개발을 프로세스마다 세분화하고 각 프로세스마다에 문제를 찾아 나가면 <도중 재검토>와 <스케줄 지연>에 의한 비효율이 전체의 75% 이상을 점하고 있는 것이 판명 되었다.
<도중 재검토>란 모델의 수정,설계의 재검토,비용의 재견적 등 한번 끝난 공정을 처음부터 다시 시작하는 것을 의미한다. 고객인 자동차 메이커로부터 <다시 고쳐 줘>라고 하면 고치는 것은 어쩔 수 없는 것이다 라고 해도 최초의 마무리가 느슨했기 때문에 한번 만든 금형을 다시 만들 필요가 나오거나 사내에서의 커뮤니케이션의 어긋남 등으로부터 시작품을 만들어 보면 고객이 요구하고 있는 사양이 되어 있지 않다 라고 하는 등 트러블이 일어 났다. 이것에 의해 시간과 비용에 커다란 낭비가 생기고 있는 것이다.
이 케이스에서는 모든 낭비를 없애는 것으로 이론적으로는 45% 효율을 향상 시킬 수 있는 것을 알았다. 여기까지 명확하게 되면 개발효율 30% 향상의 길 입구가 보여져 온다.
이와 같이 대처해야 하는 문제를 발견하는데 있어서는 문제를 분해하는 것이 상당히 유효하다.
경영위기에 빠진 자동차 메이커의 경우,구조개혁의 전제로서 사업영역마다 세분화하여문제점을 밝혀 내었다. 외국계 자본의 산하에 들어간 생명보험회사의 경우,우선 회사를 직접부문과 간접부문에 이어서 직접부문을 영업과 백업 오피스 등 기능별로 세분화하여 각각에 대해서 효율화와 코스트 삭감을 위하여 가능한 시책을 검토 했다.
Issue Tree와 같은 이론 사고의 수법을 사용하여 문제가 될 가능성을 모두 맵핑하여 하나씩 消去해 가면 과제 분해는 누구도 할 수 있다. 하지만 실제로는 어디까지 자세하고 구체적으로 해 갈 건가 라고 하는 분해의 깊이는 사람에 따라 가지각색이다. 실은 이 분해의 레벨,즉 깊이에 따라 당사자를 과제 해결을 향해 움직이게 할 수 있을까? 무엇을 해야 좋은 것인가를 모르고 멈추어버린 채 끝나는 것인가? 라고 하는 차이가 나와 버린다.
자동차 관련 사업의 정리.합리화의 경우,車種과 車臺(차대)의 통합이 더욱 더 코스트 삭감에효과가 있는 것은 상식이다. 개발 기간의 단축과 구매자의 삭감도 말하자면 기본 메뉴이다. 그러나 단순히 <코스트 삭감을 위해 차대를 통합해야 한다>라고 하는 레벨까지 분해하여 끝내서는 과제 해결을 향해서 움직이기 시작할 수는 없다.
예를 들면,차대를 통합한다 라고 해도 <어느 차와 어느 차를 통합할 것인가?>,<2차종을 통합하는 것인가? 아니면 새로이 또 1차종을 통합해야 하는가?> 라고 하는 등의 문제가 남아 있다. 이 때 차대 통합에 관련한 비용,그리고 통합에 의한 삭감 되어지는 코스트가 구체적인 숫자로서 나와 있지 않으면 차대 통합을 행해야 하는지 말아야 하는지의 경영판단을 내리는 것은 할 수 없다.
그러한 숫자를 내놓기 위해서는 물론 원래 A 라고 하는 차종과 B 라고 하는 차종의 차대 통합이 기술적으로도 상품 전략상도 취할 수 있는 선택지인 것인가 아닌가 조차 상세한 검토 없이는 알 수 없다.
<사업 코스트 삭감>이라고 하는 과제해결을 향해 움직이기 시작하기 위해서는 <車臺의統合>이라고 하는 과제는 보다 더 구체적으로 상세하게 분해되지 않으면 안 된다.


☞.<문제 핵심의 분해(下)>가 계속 이어집니다.