製造業의 進化形,코마츠(上)
<가시화를 재촉하는 坂根이즘>
만들고 있는 것은 토목공사와 광산개발 등의 현장에서 사용되는 건설기계. 흙먼지의 냄새가 나는 제품과는 대조적으로 상당히 고도한 사업모델을 구축 했다. 과학적으로 사실을 철저하게 끝까지 규명하여 문제를 보이게(드러나게) 하여 합리적인 조치를 취한다. 이것을 제조에서 경영전반으로 확대하여 이익율에서 미국 CAT社를 추월 하였다. <理>와 <利>을 창출하기 때문에 거래선과 고객도 떠나지 않는다. 일본 제조업의 선두를 달리는 코마츠(小松/KOMATSU)는 세계시장을 깊게 파고 있다.

사실을 철저하게 끝까지 발굴하여 합리적인 개선을 거듭하는 활동은 경영전반에 확대하고 있다. 6년 동안에 침투한 <坂根(사카네)이즘>을 <코마츠웨이>에 집약. <理>와 <利>로 사원,거래처,고객을 묶어 경쟁사인 미국의 CAT社를 맹추격 한다.
5월11일,코마츠의 창립 86주년 記念式典. 6월말에 회장에 취임이 결정되어 있는 社長인 坂根는 세계 각지의 거점으로부터 모인 사원에 대해 지금까지 몇번이나 해온 이야기를 반복 했다.
<경영도 기술도 마케팅도“可視化(일본어로는 見える化,즉 기업활동의 여러가지의 것을 보이도록 하는 시도로 <눈으로 보는 관리>라고 말할 수 있다)을 더욱 더 추구하지 않으면 안 된다. 그런 다음에 경쟁 상대와 어느 만큼 차별화할 수 있는가? 이것이 향후 성공으로 이어진다>.
원래 <可視化>라고 하는 말 자체,제조업에서는 드문 것이 아니다. 하지만,대부분의 기업에서는 통상 생산현장과 그 주변에서의 활동을 가르키고 있다. 이것에 대해서 코마츠는 개발,생산은 물론 영업과 관리 등 모든 기업활동을 <현장>으로 간주하여 가시화를 진행하고 있다. 고객이 실제로 기계를 사용하는 장면까지 可視化의 대상으로 여기고 있는 것은 이미 봐온 그대로이다.
코마츠의 2007년3월期의 연결매출액영업이익율은 약13%에 달해 미국 CAT社를 상회 했다. 5년 전,약6%였던 이익율의 차이를 완전히 메우게 되었다. 坂根의 말을 빌리면 이것도 可視化의 선물이다. <이익율 향상의 2~3%분은 可視化에 의해 정밀도가 높은 매너지먼트을 할 수 있게 된 것이 요인이다>.
구체적으로는 KOMTRAX(세계 건설기계의 가동상황 정보시스템) 등의 독자 데이터를 구사한 수요 예측을 기반으로 시장의 변화에 즉시 대응한 조달,생산,설비투자가 항상 실천 되어지게 되었다. 원가절감과 생산성 향상이라고 하는 전통적인 개선활동만이 아니고 경영전반의 정밀도를 높이는 <坂根이즘을 이식하는 것에 의해 최대의 라이벌을 상회하는 이익율을 실현 했다.

<경리부에 수여한 社長賞>
坂根이즘의 일단은 창립기념식전에서 발표된 표창 안건에서도 엿볼 수 있다. <결산발표의 조기화>를 이유로 경리부문에 社長賞을 수여한 것이다.
2007년3월期의 결산발표는 4월26일. 坂根가 취임한 2002년3월期는 5월10일 이었기 때문에 대형 연휴를 사이에 두어 2주간 정도 앞당긴 것이 된다. 경리부문은 어떠한 가시화로 결산발표를 앞당긴 것인가?
코마츠의 연결 자회사는 약150社를 헤아린다. 그 대상기업 모두가 결산서를 제출하지 않으면 연결결산은 확정할 수 없다. 하지만,4월에 들어 바로 보고해 오는 회사도 있는가 하면 항상 제출이 늦는 곳도 있다. 제출 후에 경리부문이 체크하면 계산 미스 등이 나오게 되는 경우도 있다.
거기에서 경리부문에서는 우선 연결대상회사의 결산이 언제 제출되어 어느 회사에 보고 누락과 미스가 있었는가를 모두 리스트 업 했다. 결산발표가 늦어지는 요인을 可視化하기 위해서이다.
리스트는 그룹에 공표 되어 보고가 늦은 회사는 坂根로부터 바로 지적을 받는다. 그러면,그 회사가 업무 프로세스의 문제점을 분석하여 그것을 개선하는 것으로 결산보고를 앞당겼다.
<정보의 흐름을 가시화 하면,어디에서 무엇이 정체하고 있는가를 파악할 수 있다. 사실을 파악하면 대책은 떠오른다>라고 坂根는 말한다. 결산 발표일은 앞당겼지만,상장기업 전체 중에서는 아직 그리 빠르다 라고는 말할 수 없다. 표창의 목적(노림수)는 어디까지나 모든 대처에는 <可視化>를 철저히 하여 개선해 가는 것이 중요하다 라고 사내에 재인식 시키는 것에 있었다.
사실을 규명하고 밝혀내어 현실을 파악하고 합리적인 개혁,개선을 반복해 간다. 坂根가 社長에 취임한 6년 동안에 <理>를 추구하는 坂根이즘은 그룹 전체에 깊게 침투 했다.
다양한 경영지표에 그 성과가 나타나 있다. 不採算 자회사를 청산하고 수익성이 높은 기업 그룹으로 전환 시키는 것으로 당기 이익 베이스의 連單倍率은 2003년3월기의 0.86배로부터 2007년3월期에는 1.99배로 상승 했다. 또한 같은 기간에 연결 ROA(총자산이익율)은 0.7%로부터 13.5%,연결 ROE(주주자본이익율)은 0.8%에서 23.5%로 대폭 향상 했다.
坂根는 이 풍토를 더욱 확고한 것으로 하기 위해 그룹에서 공유해야 하는 가치관과 행동지침을 <코마츠웨이> 라고 하는 책자로 정리 시켰다. 차기 社長으로 결정되어 있는 전무인 野路가 중심이 되어서 작년 7월에 작성하여 계열사 모임인 녹색회 멤버와 해외 거점에도 배포 했다.

<KOMATSU WAY의 주요 내용>
매너지먼트: 이사회에서 <보고>,<토의>,<결의>의 스텝에서 논의를 충분하게 한다.

품질과 신뢰성의 추구: 압도적인 선두를 목표로 하라. 품질문제를 고객의 탓으로 하고 있는 한 기술의 진보는 없다.

고객중시: 귀찮고 하기 싫은 것으로부터 도망가지 말고 내부로 뛰어 들어라. 정확한 납기의식을 가져라

源流管理: 왜?를 5회 반복하라.

현장주의: 현장.현실.현물을 중시하라. 可視化 하라. 데이터로 말하도록 하라. 땀 속에서 지혜가 나온다.(99%의 땀과 1%의 지혜가 중요)
방침전개: 톱이 방침을 정하고 중간과 현장이 활동계획을 책정,전사 전개 하라. 예측(가설)을 세워라.

비즈니스 파트너와의 연대: 코마츠만의 이익과 단기적인 이익을 요구하지 말라.=>원-원의 전개 , 대리점.협력기업과의 연대를 중시하라.

인재육성.활력: 인재육성은 관리직의 중요한 업무이다. 업무에 심취하라

☞. <제조업의 진화형,코마츠(下)>가 계속 이어집니다.