유통 채널의 차별화에 있어 제2의 법칙은 같은 간접판매로 간다고 하더라도 대형점을이용해야 하는가? 적극적인 중형점을 이용해야 하는가 라고 하는 문제이다. 그러나,이 어떤 것을 우선시하여 채널구조를 해가야 하는가 라고 하는 문제는 본래 중요한 차별화전략의 영역임에도 불구하고 일본의 경우 그 대부분이 대형점 의존이 되어 있어 채널 구조에 있어 이러한 차별화의 케이스는 상당히 적었다 라고 하는 것이 실상이라고 해도 좋다. 더욱이 의존하고 있는 대형점의 대부분이 倂賣店(다른 종류의 물건을 함께 판매하는 상점)이라고 하는 구조가 되어있기 때문에 실질적으로는 모두 차별화 되어 있지 않은 것이다.
또한 대형점 의존의 체질은 專業店 중시가 아닌,그대로 多角化 代理店 중시라고 하는 것으로 연결되어 가지 않으면 안 된다. 왜냐하면,대형점이라고 불리우는 곳일수록 경영의 다각화,다각화로 결단을 내려 전업적 체질이 전혀 없게 되어 버려져 있기 때문이다.
이상의 것으로부터 중형점이라도 경우에 따라서는 소형점도 좋으니까 전업자를 1개나 아니면 2개라도 만들어 가는 것 - 이것이 채널 차별화의 문제로 연결되어 가는 것이다 라고 하는 것을 알 수 있다.
채널의 차별화의 제3의 과제는 간접판매 중의 루트를 어떻게 차별화 해 갈까? 또는 새로운 루트를 어떻게 개척해 갈까? 라고 하는 문제이다. 예를 들면,敵이 건재상을 통해서 건재를 유통시키고 있다면 이쪽은 유리店을 통한다든가,상대가 철물점을 통해서 판매하고 있다면 이쪽은 페인트업자를 사용 하는 등 종류의 차별화 라고 하는 것이다. 실제 단기에 실적을 올려 온 기업을 보면 이와 같은 간접판매 중의 루트의 차별화에 성공하고 있는 곳이 많다.
예를 들면,알미늄 샤시 메이커인 YKK 등은 그 전형이라고 말 할 수 있다. YKK의 경우,샤시의 루트로서 상식화 되어 있는 유리점이나 철물점을 통하기 보다 이미 성숙업종이 되어 버려 있는 도장업자와 건자재상 등에 상품을 유통시켜 그것이 루트의 차별화가 되어 성공 하였다.
이와 같은 루트를 어떻게 개척해 가는가 라고 하는 것이 그대로 하나의 차별화로 이어지지만 일본의 경우,종합상사의 존재를 포함하여 채널의 차별화가 상당히 적게 되어 있다 라고 하는 것이 현상이고 또한 모처럼 새로운 루트를 개발해도 이것이 바로 倂賣店 이 되어 버리는 위험성도 크다. 거기에 유통 채널 차별화의 어려움이 있다 라고 말할 수 있다.

☞. <41,남겨진 차별화 영역=지역전략>가 계속 이어집니다.