戰略的 　課題 　　　 中國市場에서 승리하기 위한 條件

전국 레벨의 대리점과 직접 거래를 행하지만,이후의 판매상황은 대리점에 맡기게 되어 메이커의 개입이 어렵다. 생산규모가 작고 대대적인 캠페인을 행하는 자금력이 없는 일본 기업 제품은 대리점 이외 레벨의 확대 판매도 전개하기 어려운 상태에 있다. 이러한 유통제한은 일본기업의 사업 확대에 있어 상당히 불리하게 작용했다.
또한, 유통채널을 자주적으로 만들수 있는 업계에서도 그 구축은 상당히 코스트를 압박하는 경우가 있다. 예를 들면,프레미엄 맥주시장의 주된 유통 루트인 호텔.레스토랑은 이미 많은 외자계기업의 쟁탈 목표가 되어 있기 때문에 그 교섭력이 상당히 높다. 그들은 높은 <입점료>와 <전매료>를 맥주 업계에 요구,높은 리베이트를 제공하는 맥주 기업과 우선적으로 거래하게 되었다. 더욱이 경합이 심하게 때문에 레스토랑에서의 맥주 판촉에 사용하는 풋시 걸(Push girl)이라고 부르는 젊은 여성 판매원들이 같은 손님을 서로 다투거나 하는 경우도 자주 있다. 그러한 유통 루트를 東沿海 및 전국 범위의 대도시에 전개 가는 것은 상당히 코스트가 들어,유통채널의 구축의 어려움을 증가시켜 버린다.

4．전략의 미스가 왜 일어난 것인가?
이상에 열거한 일본기업 부진의 3가지 이유 중에는,중국정부에 의한 외자계 기업에의 생산 제한,판매.유통 제한 이라고 하는 기업의 책임이라고는 말하기 어려운 부분도 있다. 그러나,일본기업 자신의 전략 미스도 무시할 수 없다. 특히,여기에 열거한 맥주,TV,휴대전화의 3개 시장 중에서는 맥주시장은 비교적 외자에의 제한이 적었다. 그럼에도 불구하고,일본의 대기업은 충분한 대응을 할 수 없었다. 그러한 전략의 미스가 왜 일어 났던 것일까?
첫번째 이유는, 시장지향의 부족이다. 일본기업은 자국의 것을 그대로 중국시장에 투입하려고 했다. 맥주 라고 하는 제품은 지역에 따라 취향이 상당히 갈라져 있음에도 불구하고,아시히도 기린도 진출 초기의 얼마간 자사 브랜드의 맥주를 일본 국내와 똑같이 진한 맛으로 판매하고 있었다. 그 때문에 진한 맛에 익숙해 있지 않은 중국의 소비자의 지지를 좀처럼 얻을 수 없었다. TV,휴대전화도 설계가 일본에서 행했거나,타국용의 제품을 그대로 전용하거나 하고 있었다. 좋은 상품을 제공 한다면 중국의 소비자도 알 것이다 라고 하는 안이함이 어딘가에 깊숙이 존재하는 것처럼 생각할 수 있다.
그러나,이 때문에 시장에의 임팩트도 적다. 따라서,중국시장에 있어서 자사의 우위성을 구축 할 수 있는 정도의 무게 있는 제품 투입이 성공사례인 산토리와 資生堂의 처럼은 할 수 없다.
또한,프레미엄 맥주시장이 붕괴하고 있음에도 아직도 거기에 집착이 강하다. 중국기업에 의한 대대적인 업계 재편이 이미 시작 했는데도 규모의 확대에 유효한 전략 전환이 보이지 않는다. 이러한 시장환경 변화와 경쟁상대의 행동에 민감하게 대응한 전략의 재구축을 행 할 수 없었다.
전략 미스의 두번째 이유는, 자사의 기존 경험의 얽매임(굴레)이다. 그것은 시장 지향이 불충분한 이유에도 기인하고 있다.
우선,일본에서 성공하고 있는 기업일수록 자사의 기존 브랜드의 중요성을 크게 생각한다. 그 전형적인 예가 맥주 시장에서 볼수 있는 것처럼,자사의 브랜드를 어떻게 해서라도 프레미엄 브랜드로 만들어 내는 것이다. 기린,아사히도 그리고 다른 많은 구미 맥주 기업도 본국에서는 대중 브랜드임에도 불구하고,정작 중국에 가서는 프레미엄 브랜드가 되고 싶어 한다. 그리고 자사의 브랜드 제품을 같은 맛으로 세계에 제공하지 않으면 안된다 라고 하는 생각으로 중국에서 받아 들일 수 없는 맛을 예사롭게 판매 하려고 한다.