임금, 이익배분의 행방(下)

< 성과주의 하루 빨리 재검토 >
일본텔레콤은 新임금제도의 4월 도입을 향해 노동조합과의 협의에 임한다. 新제도의 평가기준은 <능력>. 개인과 회사의 업적에 의해 최대 30%는 차이가 있지만,기본적으로 능력 평가로 임금이 결정되는 연봉제이다. 현재 채용하고 있는 개인의 목표 달성도에 근거해 성과주의의 시스템을 전면적으로 재검토 한다.
리더십 등의 <핵심 능력>과 각 직종의 전문 능력을 정한 <마켓 능력>을 상사와 회사의 제3자가 다면적으로 평가한다. 고객 만족도 등도 가미한다. 이전의 능력 자격제도도 표면적으로는 능력 평가 였지만 점차로 년공 서열의 색이 짙어 지게 되었다. 이러한 반성으로부터 새로운 제도는 평가 기준에 객관성과 시장성을 포함 시킨다.
同社에서는 고객의 동향에 맞춘 프로젝트팀을 빈번히 구성한다. <유연하게 일을 변화시킬 필요가 있다. 목표에 구속 되어진 종래의 성과주의는 기능하지 않는다>라고 林展 인사 기획부장은 지적 한다.
버블 붕괴 후의 일본경제의 재생 과정에서 기업은 경쟁 하듯이 성과주의를 도입했다. <한정된 임금자원을 열심히 한 사원에 후하게 분배하고 사원의 의욕을 높인다>. 많은 기업은 이렇게 설명해 왔다. 그러나 사원은 인건비 억제의 수단이라고 받아 들였다. 성과주의가 잘 기능하지 않는 요인은 도입시의 단추를 잘못 끼움에 있다.
일본 능률협회가 작년 10월 발표한 2004년도 <당면하는 기업 경영 과제에 관한 조사>에 의하면 전체의 78.4%가 성과주의를 도입하고 있다. 그 가운데 <양호하게 운영 되어지고 있다>라고 답한 것은 27.6%이고,70% 넘게는 어떤식으로든 개선을 검토하고 있다.
많은 기업에서는 년초에 개인 목표를 결정하고 기말의 목표 달성도로 임금이 결정된다. 과거의 성과에 근거한 <精算型>의 시스템이다.
통신 관련의 인보이스社는 영업 스텝에 대한 급여의 성과 반영 부분을 70%로부터 10%로 내렸다. <성과주의가 지나치면 판매수수료에 가깝게 되어 회사에 대한 귀속의식도 애착도 엷어진다. 기업의 장기적인 성장에 맞지 않는다>라고 木村 사장은 말한다.
단기가 아닌 장기, 결과가 아닌 프로세스, 개인이 아닌 팀. 기업은 목표 설정에 궁리를 거듭하고 있지만, 운영에서 실패하는 사례가 거의 대부분이다. <성과주의는 기업 업적이 급격하게 악화하는 중에서의 긴급 도피 조치 였다. 지금부터는 장기적 시야에서 새로운 제도가 필요하다>라고 노동정책연구.연수기구의 伊藤 총괄 연구원은 지적 한다.
武田(타케다)약품공업 등과 같이 일의 내용과 직무의 중요도에 따라 급여가 결정 되는 <직무급>을 채용하는 기업도 있다. 하지만 시장의 변화에 맞춰 일과 직무의 중요도를 빈번하게 재검토 할 필요가 있고, 대응이 어렵다. 거기에서 능력에 축을 둔 평가기준이 주목 되고 있다.
NEC소프트社는 經濟産業省이 IT(정보통신)의 전문가에 요구 되어지는 기술을 분류.정리한 지표 <IT스킬 표준(ITSS)>에 연동한 인사.임금 제도를 시험적으로 도입 했다. 전사원 5,300명 중에 4,000명에 이루는 전문직은 ITSS의 레벨로 능력을 판단 한다. 능력 레벨이 한 단계 상승하면 임금 등급도 마찬가지로 올라 간다.


ITSS의 레벨은 도입한 회사가 인정한다. 현재는 사원의 자기 신고를 근거로 상사가 능력 심사를 하고 있다. 3월 까지 심사를 마치고 4월부터는 본격 운영에 들어 간다. 외부로부터도 사원 개개인의 능력을 알 수 있어 일을 획득하기 쉬운 이점도 있다 라고 한다.
今期부터 新임금제도를 도입한 日立(히타찌)제작소. 인사 평가가 성과에 편중되지 않도록 직종과 일의 내용마다 필요한 능력을 자세히 규정한 <직능 정의서>를 설계 했다. 정의한 능력은 400개에 이른다. 평가 기준을 투명하게 해서 사원의 능력 개발의 지침으로 하고 있다.
업적 회복에 따라 기업은 인건비를 증가 시키는 것도 가능하게 되었다. 精算型의 한가지 방법만이 아닌 장래의 인재 투자와의 밸런스를 취해 가면서 사원에 대한 이익 배분의 방법을 생각하는 시기가 도래하고 있다.

☞. <賃金, 利益配分의 行方>을 모두 마칩니다.