團塊 世代 退職의 2007年 問題

<技能 繼承, 長期的인 視野에서>
團塊 世代(1947년-1949년 무렵의 베이비 붐 시대에 태어난 세대를 지칭.특히 다른 세대에 비하여 인구수가 많았던 데서 비롯됨)가 대량으로 정년으로 퇴직하는 <2007年 問題>가 일본의 제조업을 뒤흔들고 있다. 물건 만들기(제조)의 근간을 이루는 기능과 기술을 베테랑으로부터 젊은 세대에 繼承하는 어려움을 호소 하고 있는 기업이 많다. 장기적인 시야에 선 인재 육성을 게을리 해온 應報 라고도 말할 수 있다.
<물건 만들기(제조 기술)>를 아는 것만이 아니라 <할 수 있다>라고 하는 리더를 육성 해야 한다. 關西 生産性本部는 쿠보타,松下(마쯔시다)電機産業과 大阪(오사카)공업대학 등과 협력하여 제조 현장의 중핵을 이루는 인재를 육성하는 사업을 시작 했다. 2007년 문제에 대비한 인재 육성의 시도는 개별 기업의 틀을 넘어서 전국으로 확대 되고 있다.
몇 년 전에 예측 할 수 있었던 <2007년 문제>가 더욱 무겁게 덮쳐 누르는 것은 제조업이 수년 전부터 가속 시켜 온 인원 삭감의 반작용이 예상 이상으로 크다는 것도 영향을 끼치고 있다.
1985년의 플라자 합의후의 엔高 불황을 극복 하려고 일본 제조업은 해외에의 공장 이전을 추진, 국내에 잉여 인원을 떠안고 있다. 많은 대기업 메이커는 中高年層을 겨냥한 인원 구조조정으로 수익력을 회복 시켰지만, 문득 발 밑을 보니 현장의 기술을 지탱한 인재가 유출 하고 남은 인재도 곧 회사로부터 떠나는 것을 알아챈 것이다.
중소.영세기업은 더 심각 하다. 불황 하에서 젊은 사원을 채용해 오지 않은 기업은 드물지 않으며 본디 기능을 계승할 수 있는 상대가 없다. 大阪市 신용금고의 조사에 의하면, 거래선의 중소.영세기업 중에서 團塊世代에 기술과 기능이 편중 되어 있다 라고 대답한 기업은 80%가 넘는다. 그 70% 이상의 기업은 기능의 계승이 생각처럼 진행되지 않는다 라고 회답 하고 있다.
일찍부터 대책을 세워 온 기업도 있다. 해외 전개와 생산 라인의 자동화에 동반한 <技能의 空洞化>에 위기감을 강하게 감지한 다이킨공업은 2001년, 기능 계승의 중추가 되는 인재를 육성 하는 <마이스타(탁월 기능자)제도>을 창설 했다. 배관을 접합하는 <남땜>,<판금 가공> 등의 기능 수준의 높이에 더해 생산 라인의 개선과 후계자의 지도 등 광범이 한 역할을 수행 할 수 있는 인재를 마이스타에 인정 한다.
제조 현장의 종업원이 마이스타를 목표로 하면 기능 전체의 수준을 끌어 올리는 것도 기대 할 수 있다. 同社는 60세의 정년 후, 희망하면 65세까지 再雇用을 인정 하는 제도도 갖추고 있어 團塊世代가 대량 유출할 가능성은 적다. 吉倉 연수부장은 <제조 현장에 불을 밝혀 현장 전체의 士氣가 올랐다. 젊은 사원에의 기능 계승은 착실하게 진행하고 있다>라고 자신감을 보인다.
<물건 만들기(제조 기술) 匠人 制度>를 도입한 것은 샤프 이다. 제조 현장에서 일하고 있는 약 4千人 중에서 고도의 기능을 갖고 후진을 육성할 수 있는 인재를 <匠人>으로 인정 한다. 사내 자격을 정비하고 현장 사원에 관리직에의 길도 열고 있다. 금년 봄에는 30대의 여성 2人을 <匠人>으로 선발 했다. 매년 採用人數를 그다지 변동 시키지 않았던 효과도 있고, 세대간의 기능 계승은 원활하게 진행 하고 있다 라고 말한다.
기능과 기술의 계승은 제조 현장만으로 自己 完結 할 수 있는 문제는 아니다. 團塊세대의 처우, 젊은층의 채용.육성, 正社員과 非正規 社員과의 역할 분담 등…
제조 현장과 인사 부문, 경영진이 보조를 맞춰 많은 難題를 해결 하지 않으면 <2007年 問題>는 끝나지 않는다.