GM,危機 半年의 敎訓(下)

<金融 緩和의 副作用>
플로리다州 탄파. GM의 판매점主 제푸.웨리氏가 미적 미적 착수하기 시작한 것은 금년 봄이다. 여러 개의 점포로 분할 되어 있던 복수의 브랜드 판매점을 한 점포로 압축 했다. 14,000에서 7,000으로 계열 점포 압축을 목표로 한 GM의 요청을 받아 들였다.
그렇다고는 하지만 대형 딜러인 아즈베리.오토모티브.그룹의 아렌.레벤손 부사장은 냉담 하다. 도매 가격의 인상도 드러내 보이는 GM의 모습에 합리화를 보류 시키는 것을 느겼다. <점포를 통합 한다 라고 말한 것은 4년 전. 당시 했었더라면 서로 괴로움 없이 끝낼 수 있었을텐데..>
버블 붕괴와 동시 테러로 소비가 얼어 붙은 2001년9월말, GM 社長은 장기적인 업적 부진의 伏線이 된 다른 결단을 내렸다. 구입 자금을 무이자로 빌려 주는 <제로 금리 캠페인>. 계속된 부진의 신차 판매는 10월, 同 30% 증가로 急擴大. 하지만 애널리스트들은 단기적인 판매 증가가 오히려 장기적으로 불가피한 합리화에의 노력을 약화 시키는 극약이 된다 라고 경고하고 있었다.
응급 조치와 부작용. 실은 미국 산업계 전체가 같은 구도를 내포 하고 있었다. 당시 GM의 행방을 지켜 본 것은 그린스펀 미연방준비국(FRB) 의장 이다. 무이자 융자는 저금리에서의 자금 조달이 전제. 가능하게 한 것은 경기 하락의 회피를 목적으로 한 정책 금리를 6.5%에서 1%로 떨어트린 금융 완화책 이었다. <특별 융자 제도로 新車가 약진>(11월), <제로 금리 융자로 판매 급신장>(12월). 연방 공개시장위원회(FOMC)는 회합 때마다 효과를 점검 했다.
금융 완화책은 성공,소비가 지탱하는 형태로 경기는 회복 되었다. 자신을 만회한 投資家는 주식과 회사채에 자금을 투입,시장도 되살아 났다. 그러나 4년이 지난 지금이 되어 표면화 하고 있는 것은 너그럽게 투자된 돈이 덮어 버린 기업의 암부 이다.
5월에 파산한 자동차 부품 대기업인 코린즈&아이쿠만은 작년 8월에는 회사채로 4억 달러의 자금을 조달,도태를 피할 수 없었음에도 연명 할 수 있었다. 8월에는 파산한 글라스 용기 대기업인 안카.글라스.콘테나社가 주식 공개로 1억 달러 이상을 모았던 것은 2년 전. 당시부터 적자로, 주식을 모집하는 재료 조차 <업계는 低成長>이라고 사전에 양해를 구하지 않을 수 없었던 회사 였다.
<내년은 일이 증가 할 것이다>. 파산 기업의 재생을 착수한 KPS펀드의 대표 유진.케이룬氏의 전망은 시장이 기업의 감시를 약화 시켜 체질의 악화를 방치 했다 라고의 분석이 뒷받침 한다.
응급 조치를 마친 금융 정책은 작년 긴축으로 전환. 돈도 선별色을 강하게 하고 있다. 결정적이었던 것은 3월의 赤字 공표로 투자가에 신용 리스크의 재인식을 재촉한 GM였다.
소문난 투자가는 틈을 파고 들어 가기 시작 했다. <기업 사냥꾼>의 별명을 갖고 있는 칼.아이칸氏는 타임워나의 주식을 취득,효과가 올라 가지 않은 2001년의 아메리카.온라인과의 합병의 是非를 물었다. GM에도 클라이슬러 매수전에서 울었던 카쿠.카코리안氏가 대주주로서 이사의 자리를 요구 했다.
버블 붕괴의 2000년 이후, 미국 대기업은 이미 약 7백만명을 삭감 했다. <추가의 합리화책을 내놓고 싶다>. 17일, GM의 리챠드.워코나 회장이 명확하게 한 한마디는 더 한층의 경영 개혁을 단행 하지 않을 수 없는 <美國 株式會社>의 메시지이기도 하다.