日本的 組織의 톱의 役割(下)
小城 武言 産業再生機構 매너지먼트 디렉터

☞.<일본적 조직의 톱의 역할(上)(060303)>을 다시 한번 보신 후 봐 주시기 바랍니다.
<美國的 管理로는 解決 되지 않는다>
이처럼 일본적 조직에서는 경영자.사원 쌍방의 레벨에서 본래의 강함이 약점으로 전락할 리스크를 내포 하고 있다. 조직이 클수록 그 가능성은 높고 또한 경영자.사원의 양자의 약점이 표출 하면 그것이 서로 상호 작용하면서 負(-)의 소용돌이를 형성 하는 위험성이 있다.
일본적 조직의 약점이 표출한 경우 조직을 변경하거나 成果 連動을 강화한 業績 評價의 도입과 금전 인센티브의 강화 등 미국적 관리제도를 도입 하는 것은 본질적인 해결법 이라고는 생각할 수 없다. 조직을 구성 하고 제도를 운용 하는 것은 人間이고 그 人間의 行動 樣式을 바꾸지 않는 한 아무리 組織.制度를 바꾸더라도 實效는 올라가지 않는다. 당연히 조직과 제도 자체에 경영 이념의 실천을 저해 하는 요소가 있으면 배제 해야 하지만 그것들을 손대는 것만으로 조직의 약점(약함)을 강점(강함)으로 바꾸는 것은 불가능 하다.
최근, 성과주의 재평가의 기운이 높아지고 있지만 과잉 성과주의를 도입 하면 팀 워크 등에 악영향이 나올 가능성이 높은 것은 논할 필요도 없다. 조직 하부에 제도를 들이 대면 일본적 조직의 강점의 원천을 훼손하는 결과를 불러 올지 모른다. 다만, 경영자의 견제 기능에 대해서는 미국적 企業統治(Corporate Governance) 수법에 배워야 할 점이 있다. 사외이사 제도,인사(指名) 위원회 등 경영의 質의 저하를 방지 하기 위하여 제도적인 연구는 필요할 것이다.
일본적 조직의 강점을 강점으로 최대한 활용하는 것은 어떤 경영자 일까?
첫번째는 平時의 專管事項(“전적으로 관리”한다는 의미)의 實踐 이다. 커다란 전략 전환의 필요가 없을 때에는 회사의 사명과 사원이 취해야 할 행동규범을 사내에 침투 시키는 활동을 우직하게 계속 하고 사원의 관점을 높은 위치로 끌어 올리는 노력을 행한다. 동시에 커다란 전략 전환의 필요성을 끊임 없이 검증 하고 필요에 응하여 그 준비를 행한다.
두번째는 戰時의 專管事項의 實踐 이다. 수년부터 수십 년에 한번 오는 전략의 전환기에는 아픔을 염려(걱정)치 않고 대담하게 그것을 立案.實行 한다.
세번째는 미국적 가치관을 갖는 株主와 일본적 조직의 接點에 孤高하게 서서 쌍방의 價値觀에 對峙(대치)하는 것이다. 주주로부터의 규율이 약한 시대는 과거의 것이 되었다. 글로벌이 진행하는 중에 주주로부터의 규율이 향후 미국적 가치관을 짙게 반영 하면서 강해지는 것은 必然 이다. 그 때에 중요한 것은 쉽사리 약하게 전락해 버리는 일본적 조직의 특징을 이해 하고 스스로를 포함한 구성원이 일본적 약점에 매몰 하지 않도록 끊임 없이 스스로를 살피는 한편,미국적 가치관에 물들어 社內를 통치 하는 것이 일본적 조직의 강점을 죽이는 위험성을 이해 하는 것이다. 언뜻 보면 대립 하는 價値觀을 어떻게 경영자가 스스로 끝까지 昇華 시킬 수 있을까? 이전 鈴木氏가 <동양적인 견해>로 본 경지가 일본 기업의 경영의 본질을 형성 하고 있다 라고 생각 한다.



당연하지만, 실제 기업 경영은 이것으로 끝날 정도로 단순하지 않다. 하지만,여기에서 말한 포인트는 사업 활동의 基盤,컴퓨터로 말하면 OS에 해당 하는 부분 이고 이 부분이 없고 서는 어떤 전략과 전술도 적절하게 집행할 수 없기 때문에 감히 單純化 한 논의를 전개 했다.
일본 기업의 경영이란 무엇인가? 경영자는 무엇을 해야 하는가? 일본적 조직의 강점과 약점을 나누는 稜線(능선), 미국적 가치관과 일본적 가치관의 接點을 형성 하는 능선 이라고 하는 상당히 구분하기 어려운 세밀한 2개의 능선을 孤獨하게 계속 하여 걷는 것이야 말로 일본 기업의 本質이고 經營의 참맛(제맛)이 아닌 것일까?