血族 經營(上)

눈앞의 이익,눈앞의 주가에 휘둘러지고 있는 虛業(견실하지 못한 사업)의 時代 이다. 많은 기업이 본래 중요시 해야 하는 것을 간과하고 있다. 그런 시대에 빛을 발하는 것이 <血의 經營>이다. 창업 一族이 확고한 이념 하에 결속하여 本業에 한정한 기업경영을 관철하고 있다. 환경 변화에 갈팡질팡 하지 않고 영속해서 생존해 가는 모습은 <不死身>의 단어를 연상 시킨다.
오너 경영자가 일으킨 사건,불상사만을 보고 <家業的 經營>을 부정하는 것은 잘못이다.歐美에서는 일반기업을 상회하는 성과에 着眼하여 <훼밀리 비즈니스(Family Business)>의 연구가 활발하게 행하여 지기 시작 했다.
지금 감히 묻는다. 많은 기업이 家業에서 배워야 하는 것이 아닌가? 라고.

<훼밀리 비즈네스에서 배운다>
歐美의 비즈니스 스쿨에서는 지금은 MBA(경영학 석사)보다 <훼밀리 비즈니스>가 인기. 家業型 企業의 성과가 높음이 實證 되어져 왔기 때문이다. 그 경영수법으로 배워야 하는 것은 일반 기업에 있어서도 적지 않다.
도대체 이 이런 것일까? 老鋪 기업을 오랫동안 조사해 온 光産業創成 대학원대학의 後藤俊夫 교수는 2년 정도 전에 오랜 역사를 자랑하는 기업의 압도적인 다수가 家業型 企業인 것을 알고(깨닫고) 놀랐다.
後藤 교수의 조사 결과,일본에는 200년 이상 오랫동안 이어온 長壽 企業이 2,500社 이상이고 세계 전체의 대략 40%를 점한다. 그 대부분이 넓은 의미에서의 家業型 企業 이다.
가업형 기업의 경영과 그렇치 않은 일반 기업의 경영에서는 어느쪽이 우수한가? 보통 생각하면 창업가라고 하는 것만으로 경영을 담당하는 가업형 기업은 좀 나쁘게 보인다.
그러나 재무 결과는 逆의 결과를 나타낸다. 기업의 과거의 수익 합계인 利益 剩餘金이 총자산에 점하는 비율은 동경증권거래소 1부의 상위 20사 중 17사까지가 가업형 기업 이었다. 1위는 소형 모타로 세계 시장점유율의 50% 이상을 거머쥐고 있는 마브치 모타. 최근은 CD플레이어용의 모타가 좋지 않는 등 減益 기조이지만 이익잉여금은 2,280억엔으로 총자산을 상회 한다. 杏林製藥과 任天堂도 잉여금은 총자산의 90%를 넘는다.
더욱이 투하자본이익율(ROIC)에서는 상위 20사중 18사를 가업형 기업이 점했다. 500%을 넘는 니이우스코와 유니.챰펫토케아,일본주차장개발에는 多額의 현.예금을 갖고 있는 등의 특수 요인이 있지만,일본적으로 가업형 기업 쪽이 자본 코스트에 민감하고 리턴의 요구 수준이 높은 것을 간파할 수 있다.

<歐美에서 관심 모으는 家業型>
가업형 기업의 우위성은 일본에 한정한 것이 아니다. 歐美에서도 마찬가지로 데이터가 보고 되고 있고 <훼밀리 비즈니스>에 대한 관심은 오히려 훨씬 높다. 프랑스의 비즈니스 스쿨인 인시아도의 란델.칼록크 교수는 <최근은 MBA(경영학 석사)보다 훼밀리 비즈니스의 코스 쪽이 인기. 과거 8년간에 700명이 배웠다>라고 말한다.
미국에서는 제2차 세계대전 후,歸還兵이 정부로부터 지급 되어진 자금을 자본으로 개업한 예가 이어졌다.


미국 훼밀리.비즈니스 컨설팅 그룹의 돌.멘도자 社長은 <그들이 은퇴기를 맞은 1990년
대 이후,사업의 계승과 상속,세금 문제로 컨설턴트의 욕구가 높았다>라고 설명 한다.
컨설턴트의 ASG 그룹에 의하면 <일본에 245만社 있는 기업의 94%는 同族 企業으로 상장기업에서도 40%는 훼밀리 기업>이라고 한다. 이것은 가업형 기업의 성장이 일본경제의 성장을 일으킨 것을 의미 한다.
家業型 企業의 경영에는 몇가지의 장점이 있다. 칼록 교수의 이야기에 근거하서 그것을 정리하면 다음과 같이 된다. 1) 地域 財界 등에서의 人脈이 豊富, 2) 곤경에 강하다. 3) 장기적인 시야에서 경영 한다. 4) 브랜드와 評判를 중시 한다. 5) 자금의 낭비를 하지 않고 의사결정이 엄격하다.
또한 퓨처파인넨셜스트레티지의 富堅 社長은 <일반 기업에서 경영자와 주주가 대립하면 修復이 어렵지만 훼밀리 라고 하는 이해관계자가 더해지는 것으로 경영은 안정 한다>라고 한다.
그러면,실제로 성공하고 있는 家業型 企業의 예로부터 일반 기업도 배워야 하는 강점의 비결을 구체적으로 찾아 보고자 한다. 各社의 경영으로부터 떠오르는 것은 이하의 4가지 포인트 이다.

포인트 1 : 눈앞의 이익보다 브랜드 유지에 投資
브랜드에 대한 집착(限定)은 많은 家業型 企業에 공통 한다. 일본을 대표하는 가업형 기업의 하나인 키코망은 원료가 부족한 戰時中에 조차 醬油(간장)의 품질을 떨어뜨리지 않았다. 茂木 회장은 <창업가는 회사에의 애착이 남보다 갑절 이상으로 강하다. 그렇기 때문에 브랜드 가치를 떨어뜨리고 싶지 않다 라고 하는 마음이 작용 한다>라고 해설 한다.
戰後 코스트가 싼 반면 품질이 떨어지는 화학 제조법의 醬油가 시장을 석권하기 시작 했을 때에도 키코망은 종래 제조법으로 제품의 收率(사용한 원료에 대한 제품의 收率)을 올리는 방법을 개발. 그리고 업계 전체의 번영을 위하여 이 제조법을 공개 했다.
중국 儒學의 祖인 순자가 제창한 <義을 우선 하고 利을 뒤로 하는 者는 번영 한다>.

포인트 2 : 다각화보다 전문 분야(잘할 수 있는 분야)을 깊이 추구
일본의 상장기업 중에서도 가장 긴 역사를 자랑하는 松井(마쯔이)建設은 금년 420년를 맞는다. 1586년에 加賀藩 2대藩主의 前田利長으로부터 越中守山城(토야마縣)의 축성의 토목공사를 요청 받은 것이 家業의 시작. 17대의 松井降弘氏(43세)는 작년 社長에 취임했을 때에 <전통 기술을 지키는 것이 使命. 社寺(=神社+寺)事業을 강화 한다>라고 社內에 선언 했다.
松井 社長에 의하면 <神社와 절(寺)의 건축은 수주 금액이 작은데 반해 工期는 배로 걸린다. 이익율도 낮다>. 그래도 타사와 같은 것을 하고 있어서는 과당 競爭의 건설업계에서 생존하는 것은 어렵다. 작년 千葉縣 船橋市에 연수용의 <社寺(神社와 절)건축기술 센터>을 만드는 등 자신 있는 분야를 더욱 강화하여 시대의 거센 파도를 극복하는 전략 이다.
松井建設의 社是는 <信用 日本 第一>. 결코 규모는 추구하지 않는다. <회사를 450년,500년 존속 시키는 것이 나의 일>,<검소하고 견실한 社風을 지키는 것이 使命>이라고 松井 社長은 말한다.



샐러리맨 社長은 자주 전임자와의 차별성을 부각 시키려고 무리를 하지만 松井 社長에 그런 욕심은 없다.
건축 주체의 松井建設에는 토목공사에 강한 同業他社를 買收 하지 않겠습니까? 라고 하는 이야기를 자주 듣는다. 그러나 松井 社長은 <우리는 土木을 매너지먼트 할 수 있는 프로가 없기 때문에 이용 당할 가능성이 있다. 매수할 것인가 어떨까? 에서 중시하는 것은 무엇보다도 상대기업의 社風이다>.
경영자에는 평소에도 신규 투자안건 등의 유혹이 많다. 캐쉬가 잠자고 있으면 有효하게 이용하고 싶어 지는 것. 그러나 기업형 기업의 오너에 있어서는 자기가 꼭 지급하지 않아도 될 경비를 자기 돈으로 지급하는 감각이 있기 때문에 사정에 밝지 않은 분야에의 투자는 자연히 신중하게 된다. 키코망 茂木 회장은 <샐러리맨 社長은 자신의 임기를 무난하게 지낼까? 그렇지 않으면 이름을 남기기 위해서 모험을 거는 경우가 있다. 危機 管理의 의미에서도 샐러리맨 社長에 스톱옵션(株式 購入權) 등으로 株式을 갖게끔 하여야 한다>라고 역설 한다.

☞.<血族 經營(下)>가 계속 이어 집니다.