會社와 從業員의 心理的 契約을 再構築 하라
守島基博/一僑大學大學院 敎授

오르지 않는 급료,감소한 인재육성의 기회…이자나기 景氣(1965년부터 1970년에 이르는 景氣 好況期)를 넘어 기업이 사상 최고이익을 갱신하고 있어도 종업원의 불안감은 꺼지지 않고 있다. 버블 붕괴 이후에 축적한 종업원의 인내(참음)가 한계에 달하여 경영자에의 신뢰를 무너뜨리는 것으로 이어지고 있는 것이 아닌가? 라고 필자는 염려(걱정) 된다.

<從業員의 忍耐는 重要한 經營資源이다>
버블 경제붕괴로부터의 부활 과정에서 가장 효과적이었던 경영요소는 무엇이었을까? 정보기술(IT)? 주주중시의 기업통치구조(기업지배구조)? 재무적 구조조정? …
물론 이러한 요인도 중요한 것이지만,경영자가 그다지 인식하고 있지 못하는 요소로서 <從業員의 忍耐>가 있는 것으로 생각 된다. 종업원은 수많은 힘겨운 시책을 인내하며 받아 들이고 있으며 그런 와중에서 회사의 재건을 확실하게 수행해 온 것이다. 몇 년이 지나도 오를 것 같지 않은 임금을 받아 들이고 한사람,두사람 정사원이 줄고 파견 사원으로 바뀌어 가는 직장을 지켜 봐 왔다. 그리고 대부분은 스스로가 <구조조정> 되는 것을 받아 들이고 새로운 직장으로 전직 하였다.
이러한 <종업원 인내(忍耐)>의 결과,일본 경제는 겨우 부활의 징조가 보이고 있다. 기업 업적은 상승 경향에 있어 주가도 회복되기 시작하고 있다. 무어라 해도 많은 기업에서 이익이 나왔다. 그러한 의미에서 <종업원의 인내>는 再生을 위하여 중요한 경영자원 이었던 것이다.
그러면,이러한 <종업원의 인내>는 도대체 어떤 형태로 기업 내에서 축적 되어지는 것일까? 첫번째는,<인내> 라고 하는 것은 종업원의 變革(革新) 추진자에의 신뢰(信賴)에 기인하고 있는 경우가 많다. 변혁에 필요한 지금까지와는 다른 행동을 취하기 위해서는 변혁 추진자가 배신하지 않는다 라고 하는 신뢰가 필요한 것이다.
사회심리학자인 山岸씨에 의하면,상대를 신뢰하고 행동한다 라고 하는 것은 그렇지 않은 경우보다도 자신의 몸을 위험에 드러낼 정도가 높다 라고 한다. 즉,신뢰라고 하는 것은 상대가 이기적인 행동을 취하지 않을 가능성에 관해서의 신념과 기대이며 신뢰의 정도에 따라 자신을 어디까지 위험에 드러낼 것인가를 결정하게 되어 그것에 의해 개혁이 제대로 진행되는가가 크게 좌우되는 것이다. 그렇다면 변혁과 환경 변화에의 대응에는 경영자에의 신뢰가 필요한 것이다.
그리고 그러한 신뢰는 통상의 상황(즉,변혁 이전)의 일하는 사람(종업원)과 기업(또는 경영자)의 심리적 계약이 유지 되는 것에 의존 한다. 심리적 계약이란,<조직과의 보답적 관계에 관해서 종업원이 품고 있는 주관적인 신념>의 것이고,일반적으로 고용계약이란,장래에 걸쳐 노동조건 등을 변화와 상황에 대응하는 형태로 명시적으로 나타낼 수 없기 때문에 신뢰에 근거한 심리적 계약인 측면이 강하다.
그리고,그 형성.강화.파괴에 영향을 주는 것이 인사관리 시스템인 것이다. 별개의 표현을 빌리자면 종업원은 인사관리의 시스템과 운용의 본질로부터 경영자와 회사의 의도를 간파하는 것이 많다.
인사 시스템 중에서 심리적 계약의 위배가 없으면 신뢰가 형성되는 것이다. 즉,일상의 고용의 본질에 따라 신뢰가 어디까지 형성 되어 인내가 어느 정도 축적 되는가가 결정되는 것이지만,회상해 보면 과거 15년간은 일본의 고용 본질이 변화하여 심리적 계약이 종업원에 있어 배신 되어졌던 경우가 많았던 시기였다.

<오르지 않는 賃金,減少하는 人材 育成>
예를 들면,임금이다. 獨立行政法人 勞動政策硏究.練修機構에서 우리들이 2005년에 행한 조사에 의하면 버블 경제붕괴로부터 부흥 과정의 최후까지 많은 사람이 <임금 상승>의 경험을 하지 못했던 것이 나타나고 있다.
좀 데이터를 봐 보자. 이 조사에서,우리들은 3년 전과 비교해서 자신의 임금이 ①개인의 성과와 업적에 따라 올랐다.②승진과 승격에 의해 올랐다.③회사의 업적이 향상하여 올랐는가 어떤가를 물었다. 그 결과,<올랐다> 라고 대답한 회답자는 전체 2,478명중에 각각 ①20.0%,②28.9%,③13.4% 이었다. 여러 어림짐작에서도 전체의 30% 정도의 사람밖에 얼마 동안은 이어져 온 것이다. 그 중에서도 소위 성과주의 全盛 중에 성과 평가에 의해서 임금이 상승했다 라고 대답한 사람은 5인에 1인이다.
물론,이러한 상황은 기업 업적이 상당히 나빠서 기업이 임금을 올릴 수 없었다 라고 하는 것의 결과일지 모른다. 거기에 경상이익이 1995년부터 2000년까지 10% 이상 상승한 기업(이하,업적이 오른 기업)만을 추출해서 분석해 보았다. 그 경우 확실히 <회사의 업적이 향상 되어 임금이 올랐다> 라고 대답한 회답자의 비율은 전체 샘플에서 보여준 13.4%로부터 22.4%까지 상승 하지만 그래도 20%보다 조금 높을 뿐이다.
게다가,上記의 3개 이유로 임금이 올랐다 라고 대답한 회답자 중에 같은 시기에 잔업도 포함해서 노동 시간이 증가 했다 라고 대답한 회답자는 임금이 오른 회답자의 45%로 상승하여 많은 사람에 있어 시간당 단가는 상승하고 있지 않는 것을 시사한다.(더붙여 말하면,임금이 상승하지 않았다라고 한 회답자 중 노동시간이 증가했다 라고 대답한 비율은 38%였다)
결론적으로 과거 5년간 임금 상승에 관해서 종업원들은 상당히 힘들었던 상황을 받아 들여 왔던 것이다.
비교 방법이 없기 때문에 명확하게는 말할 수 없지만,직감적으로 생각해서 전체의 1/3밖에 임금이 오르지 않은 상태가 3년간이나 이어졌다 라고 한다면 그것은 상당히 이상한 사태이다 라고 말하지 않을 수 없을 것이다. 더구나 그 이전의 임금 체계가 기본급 업(Up)과 정기 승급 등 시간의 흐름과 함께 상승하는 임금을 종업원에 제공해 온 것이기 때문이다.
또한,마찬가지로 일하는 사람의 기대가 배신 당한 것이 인재 육성의 감소이다. 반드시 장기 고용의 유지에 관해서가 아니다.
사실,상기의 노동정책연구.연수기구 조사에서 정사원에 대해서는 원칙적으로 정년까지 고용 한다 라고 대답한 기업은 아직도 85% 정도 존재 한다. 또한,同機構의 2004년 조사에 의하면 70% 정도의 기업이 <장기 안정 고용을 가능한 한 많은 종업원에 제공하고 싶다>라고 생각하고 있고,대상자를 한정한 후에 라고 하는 제한을 두는 기업도 포함하면 <90% 정도의 기업이 가능하면 장기 안정고용을 유지하고 싶다>라고 생각하고 있다. 그런 의미에서 많은 기업이 정사원의 장기고용에 대해서는 유지하고 싶다 라고 생각하고 있는 것 같다.
하지만,문제는 그 다음인 것이다. 同 노동정책연구.연수기구의 조사에 의하면,약 53%의 기업이 과거 5년간 <종업원 전체의 능력 향상을 목표로 한 교육 훈련>을 중시해 왔다 라고 대답하고 있고 그 경향은 장기 고용의 방침을 유지한다 라고 대답하는 기업에서 약간 높을 뿐이다(약55%)(이와 관련하여 역으로 정규 종업원에 대해서 장기고용을 유지하지 않는다 라고 생각하는 기업에서는 약49%였다). 게다가 과거 5년간 기업 업적이 상승 경향에 있었다 라고 대답한 기업에서도 약58%인 것이다. 이것을 많다 라고 보는 것은 어려울 것이다.
그러면,종업원 전체가 아니고도 <일부의 종업원을 대상으로 한 선발적인 교육 훈련의 실시>가 행해져 왔는가? 라고 하면 이러한 선발형의 인재육성을 중시해 온 기업은 전체의 1/3(약33%)에 지나지 않아 장기 고용의 유지 또는 비유지 때에는 거의 의존치 않는다. 더욱이 어느 육성 방침(종업원 전체,선발)도 중시해 오지 않았다 라고 대답하는 기업이 전체의 1/3이고 기업 업적이 상승 경향에 있었다 라고 대답하는 기업에서도 그다지 큰 차이는 없다(약31%).

☞. <회사와 종업원의 심리적 계약을 재구축하라(下)>가 계속 이어집니다.