Possiblism 전략론(1)

<分析과 計劃으로부터 假說과 實踐으로>
2005년 4월 하순,무디스는 GM 사채의 등급을 <Baa3>로 내렸다. 이것으로 스탠다드 푸어스 등 유명 신용등급회사로부터 투자 부적격의 낙인을 받았다. GM을 비롯하여 이전의 IBM과 제록스,최근에는 폴로라이드 등,비스니스紙의 표지를 장식한 CEO,고학력 인재로 구성된 전략부문을 거느린 기업이 어느 날 돌연 가파른 비탈길로 전락하듯이 쇠퇴해 버리는 것은 왜일까? 이들 Worst Practice(나쁜 행위)에는 단일의 사업관,분석적인 전략,불확실성을 리스크로 간주하는 문화 등 <決定論的 思考>가 공통하고 있다.
그에 반해 토요타자동차와 혼다,캐논,세븐일레븐 등 일본의 Best Practice에는 假說思考,柔軟한 戰略,獨自의 知識 創造法,그리고 不確實性을 幾回로 歡迎하는 文化 등 <非決定論的 思考>가 보여진다.
이것은 스스로 미래를 창조하는 <Possiblism(可能主義)> 바로 그것이다. <戰略은 원래 타사와의 차별화에 있다>. 이것을 망각해 버린 기업은 아무리 훌륭한 업적을 자랑하고 있더라도 突然死에 직면해 버릴 것이다.

<單一의 世界觀이 企業을 破綻 시킨다>
복잡화,불확실화 하는 환경은 예상외의 사태를 기업에 야기한다. 엔론,월드콤과 같이 일순간에 파탄하거나,폴로라이드,제록스 등과 같이 안정 성장으로부터 돌연 위기에 빠지거나 한다. 왜? 거기까지 안정적 이었던 또한 타사를 능가하는 성장 모델을 갖춘 우량기업이 돌연 좌절해 버리는 것인가?
공통점의 하나는 아마 단일의 세계관에 근거해서 밖에 행동하고 있지 않다 라고 하는 것이다. 별개의 세계를 상정할 수 없는,소위 <구속 모드>에 있는 기업이 실패하기 쉽다.
예를 들면,오랜 기간 계속된 安定과 成熟은 조직의 경직화를 야기하여 사원들도 자사가 미래 영속 평안할 것이라고 착각 한다. 실제,세상을 둘러보면 업적 부진에도 불구하고 위기 의식이 결여된 기업이 적지 않다. 그들은 고정적인 세계관에 안주하고 있고 비록 적은 변화에 의해서도 영향을 받을 정도로 위약한 상태에 있다.
아무리 우량기업이라도 거기까지 만들어 낸 세계관으로부터 좀체 벗어날 수 없는 것이다. 이전의 IBM 회장인 죤,에이카즈의 실패는 <문화적 구속>의 예라고 말할 수 있다. 디지털 진출과 애플컴퓨터의 등장,컴퓨터 다운사이징에 의해 범용 컴퓨터 중심의 시장은 바닥을 헤매고 있었다.
그러나 IBM은 PC라고 하는 작은 존재에 눈을 돌렸고 또한 자신의 강함을 과시하는 것에 부심하고 있었다. 그 결과,도래하는 큰 찬스(기회) 즉,인터넷과 글로벌 네트워크의 집중화 등 보다 거대한 IT시장에 눈을 돌릴 수 없었다.
그리고 1991년7월,에이카즈는 IBM 장래에 관한 비관적인 메모를 발표 한다. 92년에는 희망 퇴직자를 모집하여 4만명이 IBM을 떠났다. 81억 달러의 경상적자를 기록한 93년,에이카즈는 퇴임하고 루이스.거스너로 교체 되었다.
구속 모드는 성공 기업.안정 기업만의 신드롬이 아니다. 버블 붕괴에서 소멸해 버린많은 수의 도토콤 기업과 같이 급성장 기업도 좌절 했다. 급성장을 신봉하여 파탄이 닥쳐오고 있는 것에 눈을 돌릴 수 없다. 일본에서도 버블기에 이코노미스트들이 <주가는 절대로 하락하지 않는다> 등으로 주장하고 있었다. 발 밑에서는 급성장으로 인한 삐걱거림과 언밸런스가 생기고 있는데도 불구하고 고정화한 세계관에 발목이 잡혀 있다.
한때는 혁명이라고 까지도 했던 대기업 종합 에너지 회사 미국의 엔론社는 2001년 사상 최대급의 도산으로서 파국을 맞았다. 엔론은 에너지 산업의 규제완화 정책의 편승하여 급성장을 달성 했다. 4년간에 20배나 성장 했지만,결국에는 붕괴 했다.
안정 기업이든 급성장 기업이든 현재와는 다른 미래가 보이지 않는다. 단일적인 세계관으로부터 좀체 빠져 나올 수 없어 시장과 고객과 괴리하여 자멸의 위기와 조우 한다. 이것은 커다란 기회 손실이기도 하다. 반대로 뒤집어 위기로부터 회복하는 데에도 새로운 세계관을 갖춘 리더가 요구 되어 진다.
역사는 되풀이 되고 있다. 이것은 모든 기업의 문제일 것이다. 여하튼 사회와 경제의 변화,불확실성이 커짐에 따라 과거의 가치관으로부터 빠져 나올 필요성이 점점 재촉(강요) 당하고 있다.

<分析的이고 計劃的인 戰略의 限界>
구속 모드에 빠진 기업의 전략은 소위 다이나믹이 부족한 것이다. 대개의 전략은 결정된 構圖를 그려 낸다. 또한 입안과 실행의 시간차도 무시할 수 없다. 전략은 원래 단일의 세계관에 한정해야 하는 類의 지식이 아닌 것이지만,오늘날의 전략의 핵심에 있는 것은 <계획>이고 <분석>이다.
이것은 이미 <分析 麻痺 症候群(분석 마비 증후군)> 이라고 비판 되어져 왔기 때문에 이제 와서 열거 할 것 까지도 없지만,어떤 일이 있어도 대체안을 쥐어 짜 단일의 세계관을 만드는 경향이다. 또한 不測의 사태에 대처하기 위한 예비 계획을 준비해야 한다 라고 하지만 역시 싱글 포커스 전략이 기본이 된다.
분석적이고 계획적인 전략은 주체와 객체,즉 자사와 환경을 분리하여 객관적으로 외부 환경을 분석하고 최량의 선택지를 추구한다 라고 하는 태도에 입각하고 있다. 따라서,계획을 <압축한다>라고 하는 경향은 구조적인 것이라고 말할 수 있다. 갑자기 최근 기업의 현장에서 알아챈 것은 各社가 유사한 언어와 구조로 전략이 입안 되고 있는 것이다. 이것은 실제 기업 행동이라고 하기 보다도 책상의 전략 계획에 있어서 <同質化 現狀>이라고 말할 수 있다.
예를 들면,ERP와 CRM 등의 수법과 툴(Tool)이 유행 한다. 이것은 의미 있는 것이지만,계획 입안자는 전략이 <한쪽으로 쏠리는 리스크>를 걱정하여 안전을 위해 유행을 쫓는다. 그 결과,전략의 그리고 최종적으로는 <경영의 코모디티(평준화.진부화)>가 발생 한다.
戰略이란,본질적으로 他社와의 <차별화>이다. 때문에 이것들은 본래의 전략이라고는말하기 어렵다. 戰略은 未知의 要素를 에워싸는 것이 아니면 안 되는 것이다.

☞. <Possiblism 전략론(2)>가 계속 이어집니다.